成本管理类论文

　　成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称，是如今企业盈利的一个重要因素。接下来小编搜集了成本管理类论文，仅供大家参考，希望帮助到大家。篇一：小型IT企业的成本管理
　　【摘要】
　　论文从经营情况、成本管理制度与意识、成本预算等方面来分析IT公司成本管理现状，并为IT公司提出一套科学、合理的成本管理建议，来提高成本管理水平，并实现企业利润最大化的目标。
　　【关键词】
　　成本；成本管理；成本控制
　　1小型IT企业成本构成及特殊性
　　企业职工人数少于300人，资产总额4000万以下，销售额3000万以下的为小型IT企业。在我国，大多数IT企业属于小型IT企业。随着信息技术的不断发展，给小型IT企业的成本管理带来了巨大冲击。因此对小型IT企业进行成本的构成分析非常重要，应对小型IT企业的成本进行有效的实施、控制、分析和考核等一系列管理活动，以提高企业的利润。
　　1。1小型IT企业成本组成成分分析
　　会计信息作为经营决策的重要依据，在现代企业管理过程中起着非常重要的作用，尤其是对于企业的管理者，需要通过会计信息分析控制企业各项经济活动。而有用的会计信息主要取决于成本信息。因此，不同的企业管理者根据自身的特点所提出的成本信息需求也会不一样。大量的调查发现，小型IT企业的成本费用要素主要来自于：人力资源成本、硬件成本、软件成本、销售费用和日常消耗成本这五大部分。从小型IT企业成本的组成，可以看出小型IT企业会计最主要的是定义并区分清楚成本要素。相对于大型IT企业，小型IT企业对成本的区分主要按照服务要素结构的不同，根据服务要素定义成本要素，使得各成本要素在五项成本项目中互相区别，各经济业务活动金额各归各位。这样，通过各成本项目组成结构分析，能更有效地对企业成本费用进行深入分析，从而降低小型IT企业成本。
　　1。2小型IT企业成本组成的特殊性
　　小型IT企业成本费用是其整个生命周期内发生的全部支出之和，它不同于产品生产经营过程中发生的各项费用支出，其特点如下：小型IT企业成本费用风险性较高。小型IT企业因其特殊性，开发费用占成本费用的比重较高，但开发周期比较长。在做项目预算时，根据合理估算的利润空间，随着时间的流逝和项目的深入，各项突发性的问题显露，不断冲击预算的利润空间，往往到最后决算时利润很低或者亏损。故对各项成本费用应事先做充分估计。小型IT企业成本费用偏向于资本性。小型IT企业成本费用支出的经济效益具有不确定性。小型IT企业成本费用支出将形成企业的资产。
　　2小型IT企业成本管理现状
　　目前国内外的大多数IT企业都在尝试实施成本管理，但在具体实施过程中遇到了各种问题。
　　2。1成本管理意识不强，缺乏有效的成本管理体制
　　小型IT企业管理者的成本管理意识不强，对成本管理体系认识缺乏，未意识到一个严格的成本管理制度能给企业管理者提供非常重要的成本管理信息，从而影响员工对成本管理的执行。同时，小型IT企业也未制定员工参与成本管理的奖惩制度，在很大程度上影响了员工积极参与成本管理工作的主动性。
　　2。2缺少成本管理复合型人才
　　很多小型IT企业都缺少既懂会计知识又熟悉IT知识的复合型人才，企业的会计人员不懂IT知识，IT人员不懂会计知识，故会计人员在做项目预算时会对成本费用缺乏周全的考虑，容易遗漏很多IT企业常发生的突出支出；而IT企业员工不懂会计知识，使成本管理模式设计不健全，造成成本管理系统不起作用。
　　2。3IT项目实施过程中缺乏成本控制
　　IT项目具有不确定性的特点，预算制定时与项目发生时的环境发生变化，项目负责人往往会修改项目预算，预算的经常性变更使得成本控制失去标准，成本控制困难。
　　3加强小型IT企业成本管理的建议
　　提升经济效益是社会发展的基础。IT公司成本管理的目的是以最低的成本消耗取得最好的质量和成果，使企业效益最大化。故IT公司应从成本管理出发，增强意识，强化工作，动员全员了解成本、标准化成本，进而控制成本，使得企业实现其预期目标。
　　3。1规范IT公司成本管理组织机构及责任
　　现代成本管理是一项复杂细致的经济管理工作。成本管理要落实到位，必须对机构提出新的要求。IT公司的成本管理工作，应该以财务部门为核心，其他各部门为主体，对成本管理职能部门做出设置。财务部：是全公司成本管理的总调度室，负责确定企业年度成本目标，制定企业有关成本管理的各项规章、制度、办法等；组织全公司及各部门的成本核算；落实成本计划和费用预算；分析和考核成本计划及费用预算的执行情况；对企业成本水平进行预测、控制和分析、考核；大力宣传解释有关成本管理的方针、政策和制度；动员和组织全体员工参与成本管理工作；动员员工挖掘降低成本潜力，采取措施，实现成本目标。技术部：负责IT产品设计，组织对产品设计进行功能成本分析，确定优化后的设计成本。同时负责产品的技术经济指标的分析考核工作，以提高人力资源及其他资源的使用效率，实现项目管理的目标。销售部：负责IT产品销售，根据销售产品过程中发生成本分析，确定优化后的销售成本。同时负责销售过程中各成本指标的考核工作，以提高人力资源及其他资源的使用效率，实现项目管理的目标。人力资源部：根据各岗位特点，确定岗位人员需求量及人员工作职责，制度工资总量及各部门分量，根据项目建立相关奖惩制度等。
　　3。2做好成本与工作量预测并提高预算准确度
　　IT公司在预算编制之前，应该全面收集企业各方面的经营信息，并结合IT行业特有的经济模式，要求熟悉本企业IT行业细节的IT人员共同参与完成，以此来保证预算编制的科学性和连续性。IT技术人员与财务人员之间应相互协调、共同参与编制项目成本预算的工作流程。IT公司编制预算应以项目的成本预算和服务工作量的预算为基础。
　　3。3树立企业全员成本管理意识
　　应在IT公司内部向全体员工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。由于IT公司所属IT行业技术知识含量较高，与会计行业自身具备的知识差别较大。公司应对会计人员进行IT行业相关知识培训，在制定本企业成本管理模式时应有财务人员及本企业IT相关人员共同参与，避免成本管理模式脱离行业实际、不完善。同时IT技术人员，尤其是企业经营管理人员也应学习财务相关知识，熟悉本公司成本管理模式。交叉式培训学习有利于为企业培养具备IT知识与会计知识的复合型人才，并能让企业员工树立深刻的企业成本控制理念。
　　3。4实行成本控制并完善会计原始记录
　　IT企业成本控制是在服务客户的产品成本形成过程中对成本的主体实施控制工作。IT公司在日常成本控制中，应重点放在三个方面：一是控制本企业IT产品开发及IT项目实施的周期效率差异；二是控制人员工资的生产效益差异；三是控制材料、资源消耗量差异。在材料采购、IT产品销售、IT项目实施时，对市场成本价格变化做出准确掌握来实施成本控制。
　　4结语
　　总之，小型IT企业应实行成本责任管理，使成本考核工作落到实位，责任到岗，制定科学的控制、核算、分析、信息反馈体系。同时，各职能部门应充分配合财务部工作，制定相关的绩效激励和奖惩机制，使得成本管理能切实深入人心，自觉主动地关心关注项目成本，从而提升企业的成本管理水平。
　　【参考文献】
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　　【3】胡晓明。基于层级结构的企业IT控制系统评价体系构建〔J〕。会计研究，2012（5）：120。
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　　【5】胡晓明。基于层级结构的企业IT控制系统评价体系构建〔J〕。会计研究，2012（5）：60。篇二：预算管理在医院成本管理中的运用
　　【摘要】
　　随着医改政策的深入推进，尤其是公立医院改革的大力实施，使原本经济管理粗放、成本控制薄弱的公立医院面临着前所未有的挑战。在此背景下，论文从预算管理的视角出发，利用预算这套成熟的管理体系，将预算编制、预算执行、预算考核与成本管理相结合，对成本进行事前、事中和事后的控制，形成医院成本管理闭环，实现医院运行成本的有效控制，从而适应公立医院改革发展要求。
　　【关键词】
　　公立医院；预算管理；成本管理
　　1公立医院加强成本管理的必要性
　　随着医改的稳步推进，公立医院的发展已经从收入时代进入到成本时代。到2017年底前取消全部药品加成，所有药品（中药饮品除外）实行零差率销售，药品加成的取消虽然通过提高医疗服务价格和财政资金进行了一定补贴，但仍存在较大资金缺口，这一缺口只有通过加强成本控制进行弥补；同时，公立医院改革将降低药占比、降低百元医疗收入耗材费用、医疗服务收入占业务收入比重、按病种收付费的病种量等指标作为重点考核指标，通过以上指标的考核，切实控制医疗费用增长；再者，医改已明确提出对社会办医的鼓励和支持，随着社会资本的进入，大量民营医院涌入市场，其在运行成本、采购成本、服务品质上较公立医院更具竞争优势，公立医院一枝独大的局面将会逐渐打破。在此严峻的改革背景下，公立医院要想生存发展，必须要从自身改革出发，革除原有粗放式管理的各种弊端，朝着精细化、科学化的管理模式迈进，通过深挖成本控制这一途径，加强成本核算，对医院的人、财、物等资源进行合理配置，不仅降低医疗成本，同时为患者减轻经济负担，保证了医院的经济效益和社会效益，实现了自身的持续发展。
　　2全面预算管理方法和流程
　　2。1全面预算的管理方法
　　全面预算是一种管理工具，通过合理分配医院的人、财、物等战略资源协助医院实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合，以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，预测资金需求和结余。公立医院要实行全面预算管理，首先要明确医院的发展战略，根据区域卫生发展规划，分析外部环境与自身优势、劣势，明确自身定位，制定中长期战略规划，在此基础上，将战略分解为各个年度的工作计划，预算就是依据年度工作计划，对医院的整体业务活动进行量化。
　　2。2全面预算管理的流程
　　全面预算管理的流程包括预算的编制、预算审核与批准、预算执行与控制、预算评估、预算调整。首先预算的编制是预算管理的基础，为预算管理提供依据。编制预算，需要完善、准确的历史数据为基础，在此基础上根据医院年度业务发展计划编制预算。需要注意的是，预算的编制是一个全员参与的过程，预算执行部门必须参与到编制过程中，而不能由职能部门（如财务部门）编制医院所有的预算，应该谁使用谁编制，以保证预算编制的科学合理性；预算草案编制完成后，各级预算管理部门要对预算草案进行审核，对不符合既定目标的项目予以重新编制、修改、审核，最后由预算管理委员会进行审批、下达；预算管理流程中，最重要的一环是如何执行预算并对其有效性进行控制，预算执行过程中，应定期将执行情况与预算进行对比分析，如果发现收入、成本费用水平偏离预算，应及时采取相应措施加以改进，从而控制预算完成整体目标。预算控制的方法主要包括事前控制，即在编制预算的时候，要对预算进行严格的审核；二是事中控制，即预算的审批，根据是否是预算内、预算外和超预算不同情况，规定不同的审批权限；最后一个是事后控制，即对预算执行的偏差进行分析，提出下一步的调整改进措施，逐步缩小差异；预算评估，经审核批准的预算是医院进行绩效考核的基础，医院应当每月、每季度、每年度对预算的执行结果进行分析，根据预算执行情况，对各科室、责任人进行绩效考核，将预算执行结果与绩效考核相结合，是最能促使预算落地的有效措施；预算调整，正式下达执行的预算，一般不予调整，切忌随意调整预算，丧失预算的刚性，使预算管理形同虚设，只有在由于外部环境发生重大变化时，才可以调整预算。全面预算管理是一种对医院的全过程、全方位、全员参与的管理模式，全面预算通过与医院所有经济业务的紧密结合，有效地控制和协调各部门的经济活动，有效提升医院内部的管理效率和管理水平，通过预算的事前计划、事中控制、监督，事后反馈、总结，能够对医院成本管理起到了十分重要的控制作用。
　　3全面预算管理在成本管理中的运用
　　通过上述对成本管理必要性的阐述可以知道，在内外部环境的推动下，公立医院控制医疗成本、提高医院绩效，已经成为当前医院发展的当务之急，但目前，医院成本管理仍存在很多问题，如成本管理缺乏标准，即缺乏科学合理的成本管理目标数据，没有目标数据就无法对成本执行情况进行考核评价，缺少了考核，成本管理便很难推动和执行。而全面预算管理为解决这一桎梏提供了一种有效方法。
　　3。1通过预算指标明确医院成本管理目标
　　医院的预算是控制医院经济活动的依据，支出预算指标就是医院成本管理的基本目标，成本控制不是一味地追求低成本，而是要通过充分考虑医院经济活动各个环节的人、财、物的消耗，经过全员参与、反复沟通、达成一致共识，最终编制出科学合理的支出预算，为成本管理提供依据。
　　3。2以预算执行力度强化成本管理力度
　　全面预算管理是在一个完善的预算管理体系下运行，有规定的组织机构，依据既定的预算管理制度、流程，医院所有人员都参与其中，医院的所有经济活动都纳入其中。而成本管理作为医院的一项重要管理内容更不会脱离预算管理体系而孤立运行，其必定是在预算管理体系下，从预算编制、预算执行与控制、到预算分析与考核的各个环节中，都包含着成本管理的内容，可以说全面预算管理与成本管理是有机结合在一起的，医院的临床、医技、医辅及行政后勤部门涉及的经济活动，都应以预算为工作导向，以控制成本为目标，以全面预算的有效执行来强化成本管理，同时，通过对预算执行情况的评估与考核来量化成本考核，通过对预算执行情况的分析，检验成本管理的效果，落实责任，实施绩效奖惩，形成全员参与成本管理的良性氛围，在做好预算管理的同时也就做好了成本管理。
　　3。3通过预算管理优化资源分配
　　每一个组织的资源（人、财、物、信息、时间等）都是有限的，如何能让有限的资源发挥出最大的价值，而不是让资源浪费，就需要通过全面预算的管理模式将资源进行整合和分配，实现效益的最大化。资源的整合和分配，必须以准确的成本核算为依据，通过成本核算，医院管理者能够充分掌握医院各个核算单元、大型医疗设备、医疗服务项目的运行情况，从而更合理地分配有限的医疗资源，充分发挥资源的价值，实现最大的经济效益。综上所述，公立医院正面临着前所未有的内外部环境变化，而这种变化既是挑战，同时更是机遇，医院要抓住机遇加强自身管理建设，将全面预算作为一种有效的管理方法将其运用到医院成本管理中，不断挖掘成本控制潜能，有效控制医院运行成本，合理配置医疗资源，从而实现公立医院的持续健康发展。
　　【参考文献】
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　　【3】周艳霞全面预算管理视角下公立医院成本管理研究〔J〕会计师，2016（3）：4041。篇三：成本管理的IS项目管理应用
　　摘要：
　　信息系统项目的成本管理是一项复杂而又繁琐的工程，但其在信息系统项目管理中却起着至关重要的作用。本文以某市电子招投标管理系统公共服务平台建设项目为实例，从项目经理的角度探讨了信息系统项目成本管理的实践经验。文章首先介绍了项目的背景，深入分析了信息系统项目成本管理的实操过程，最后针对性提出相应的改进对策，以期为信息系统项目成本管理的建设做出有益的探索。
　　关键词：
　　信息系统；项目管理；成本成本管理
　　随着我国社会经济的飞速发展，信息技术的进步可谓日新月异，IS（ISinformationsystem）集成项目在社会各行业的应用越来越广泛，已成为我国经济发展的重要组成部分。我国的IS集成公司越来越多、投资越来越大、管理越来越复杂，同时占据了PMBOK（ProjectManagementBodyOfKnowledge）中九大管理一席之地的成本管理也越来越突显出它的重要性，传统的成本管理模式与当前IS集成项目的发展严重脱节，加强项目的成本管理已迫在眉睫。为了使IS集成项目成本管理规范化，并能促进IS集成企业水平和能力的加速提升和确保成本管理质量，鉴于此，本文在项目经理的层面对成本管理在IS项目管理中的应用进行了深度的分析和研究。
　　1项目背景
　　近年来，随着政府项目招标采购范围不断扩大，招标采购代理业务量逐年增长，在IT背景的新形势下，与经济息息相关的招投标工作也面临着新时代的考验，以往传统的招标形式已无法满足当前招标发展的需要，为进一步推动和深化招标采购改革工作，使招标整个流程管理工作高效率、低成本、绿色环保、节约便利，使招标过程更加透明化，杜绝暗箱操作等，同时也是为了贯彻落实《国务院关于积极推进互联网行动的指导意见》（国发〔2015〕40号）和《国务院关于加快推进互联网政务服务工作的指导意见》（国发〔2016〕55号）部署，某市公共资源交易管理局（以下简称交管局）启动了某市电子招投标管理系统公共服务平台建设项目。电子招投标平台主要是通过计算机、服务器、网络等IT技术，对招投标业务的工作流程进行优化，在线上完成在线招标、投标、开标、评标和监督监察等这一系列业务操作，实现规范、专业、安全、高效、低成本的招投标业务管理。该项目中甲方采用公开招标的方式，我方在参与竞标的众多单位中脱颖而出，并顺利中标，项目预计建设工期为7个月（2016年9月20日2017年4月20日）。根据合同要求，完成的主要功能可分为7个子系统，具体如图1所示，其中以交易信息模块为核心子系统，完全实现对招投标项目全生命周期的有效监控，并实时动态反应项目在各阶段的进行状态，以便相关人员可及时进行有效的分析和控制，同时对项目执行流程可进行配置化管理，最终实现任务督办，消息提醒，协同办公等辅助功能。交管局对该项目非常重视，对项目提出了特别的要求，成立了以交管局副局长为组长的领导小组，负责整个项目的领导与协调工作，并指定信息中心为该局的业务联系归口部门。项目启动之初，我方领导介绍了该项目的前景以及做好该项目的战略意义。由于参与了项目前期的整个投标过程，对项目情况非常熟悉，通过随后发布的《项目章程》，本人有幸获得了公司领导和客户的信任，成为该项目的项目经理，主持项目管理的全面工作。由于该项目建设系统规模较大，涉及的干系人较多，工期要求较长，功能和目标复杂，加上交管局高层对该项目期望值很高，项目的成本管理非常关键。针对系统的特点，我们采用BS架构，后台数据库采用SQLServer2014，用Java语言开发，核心技术框架基于J2EE多层体系结构实现。
　　2如何做好项目成本管理
　　成本管理是IS项目管理的核心组成部分之一，在IS项目管理过程中起着至关重要的作用，需要引起足够的重视，但重视项目成本管理既不能成为一句空话，也不仅仅是项目经理和公司领导的事，而是项目组全体成员都要从内心真正的重视起来。成本管理的根本目的就是在项目实施的整个过程中，确保项目的实际费用控制在计划的预算成本之内。如果成本失控，将直接导致项目处于超出预算的危险境地，无法保证项目在预算内完成，甚至项目失败。凡事预则立，不预则废，针对项目特点，结合团队实际情况，借鉴以往经验，主要通过成本估算、成本预算、成本控制等环节对项目成本进行了全方位管理，具体体现在以下几个方面：
　　2。1利用组织过程资产进行成本估算项目成本估算，是指为实现项目的目标，根据项目资源计划确定的资源需求，以及市场上各资源的价格信息，对项目所需资源的成本做出近似的估算，在进行成本估算时，我们参照并借鉴了公司类似的项目案例以及知识库。俗话说，良好的开端是成功的一半，拥有谨慎和清晰的计划必然能够更有效地做好成本管理。因此，我们在项目计划阶段广泛收集了以往类似项目的管理执行情况和经验，根据本项目内部、外部环境特点和制约条件，制定了本项目的成本管理计划。计划书除了对每个过程的内容进行了详细书面的描述外，还对估算、预算和控制建立了准则。依照成本管理计划，我们对该项目的成本进行了科学的估算。首先识别并分析了项目成本的构成科目，主要科目有人工成本、办公设备费用、开发环境设备费用等。然后我们分析了这些科目的具体组成，使用了类比、参数、三点估算等方法来估算不同科目的成本。例如办公设备和开发环境设备价格公开，我们确定了所需设备的数量和估价，使用参数估算法计算。人员工资的估算则比较复杂，我们先将WBS中的各个工作包的工作量估算，对于无法使用类比来估算的工作包，则采用三点估算法，在得到总工作量后，根据工程师的工作效率和资源费率计算出了人工成本。最后我们将各个成本之间的比例进行了协调，确保分配是最优的。在原来的计划中，人工成本和其它科目比例是1：1，我们经过评估认为非关键科目的支出过高，于是对办公设备费用进行了调整，将其下调并放入管理储备中，最终估算的结果是人工成本120万、办公设备和开发环境设备费用为100万，预留费用20万，总计240万。良好的成本估算能够为后面的工作奠定良好的基础，只有估算做得全面并科学，随后成本预算工作才能更精确。
　　2。2成本预算项目成本预算是一项制订项目成本控制标准的项目管理工作，是进行项目成本控制的基础，是将项目成本估算的结果在各具体的活动上进行分配的过程，目的是确定项目各项工作和活动的成本定额，并确定项目意外开支准备金的标准和使用规则以及为测量项目实际绩效提供标准和依据。成本预算是将成本估算细化的过程，同样也是为成本控制建立了成本基准。根据合同的规定，本项目主要由10个工作包子项目组成。将上述项目估算的总成本分摊到WBS的工作包子项目中，为每个工作包子项目制定具体的项目预算，在此基础上将各个工作包的预算再二次分摊到工作包所包含的每个项目活动中，就形成了初步的预算。参照WBS与进度表，根据进度计划中的每个活动时间来确定每一项预算的支出时间，从而形成了项目预算支出计划。针对项目资源紧张的问题，我们采用资金限制平衡的方法，比如办公设备的费用项目后期再慢慢增加，避免跟前期的开发环境设备购买重叠导致资金支持过高，通过平衡有效地减少了项目资金紧张和投入过大的成本。另外，我们也充分考虑了项目的管理储备，针对那些特殊的、复杂的工作包，我们按510的比例设定了相应管理储备金。
　　2。3成本控制项目成本控制就是指按照项目启动之初制定的计划和标准，采用各种控制工具，对项目实施过程中发生的实际成本与计划成本进行比对、分析、控制和纠偏，使项目的实际成本保持在预算范围内的管理过程。如果监控不力或者是流于形式，那么就会导致项目成本超支甚至项目失败，为此，我们严格使用了挣值管理技术来控制成本，通过周报进行活动绩效测量，每月月底整体项目绩效评审。在项目进展中，我们得到项目在此阶段所完成工作汇总的价值（EV），然后根据成本预算中计划的投入计划成本（PV），以及财务部提交的支出报表中的实际支出费用（AC），在项目每个里程碑点进行分析和纠偏。在测试阶段进行分析时，我发现成本偏差CV小于0，后面通过分析才知道是办公设备的价格上涨了，不过涨幅在管理储备的预算之中，因此我们只进行了成本基准变更。同时，因为这个情况是特殊事件，属于非典型偏差，不会影响到后面的进展。但此时我同时发现进度偏差SV大于0，这时我们就重点加强项目质量的控制，避免赶进度而丢失了质量。同时通过进行偏差分析、趋势分析和挣值分析等活动，避免项目成本失控。
　　3IS项目成本管理改进策略
　　由于项目成本管理措施得当，进度、质量把控较好，经过项目组全体成员的共同努力，本系统于2017年3月初上线试运行，经过近1个月的试运行后，修复了试运行过程中出现的bug，并对系统做了进一步的完善处理，并于4月中旬通过终检。目前该系统运行良好，受到了交管局和公司领导的一致好评，尤其是客户方对项目高度认可。尽管如此，但项目的成本管理工作中仍旧存在这样或那样的不足，还需要进一步的改进，具体改进策略如下：
　　3。1强化内部管理，调动项目成员的积极性，提升项目成员的工作效率对成本要进行全过程的控制，以周为时间单位对项目的成本进行实时的跟踪，对项目实施成本、人力成本和采购成本这三块的完全把控。鉴于人力成本的弹性特点，相对项目实施成本和采购成本来说，人力成本控制是重中之重，如外部环境条件允许的话或购买或开发一套内部专用的跟踪系统，用于加强项目人员的管理。科学运用跟踪系统，调动员工的积极性，提高员工的工作效率，将有助于降低人力成本。同时硬性要求项目组成员每天都要在跟踪系统上填写工作日志、开销情况等，以便项目管理者对员工工作进展、开销状况进行实时查询和评估，实现对项目成本的有效控制。另外要综合考虑员工的工作能力和技术水平，使工作能力强、技术全面的人员在完成自己的模块（子项目）后，再去协助其它未完成的子系统，例如，完成了企业信息模块的成员，再去帮助交易信息模块的成员，通过这些以节省项目实施成本。
　　3。2合理协调外部资源，降低成本从源头抓起在IS项目中，由于多数都属于系统集成类的项目，硬件设备的采购在总成本中占相当比例，在保证硬件设备质量的前提下降低采购成本也是IS项目一项至关重要的工作。建议可与金牌代理商保持长期密切的合作，如此一来，既保证了质量又往往会有不错的价格优势，通过沟通、攻关、谈判、签订合作协议等策略，说服金牌代理商提供最优惠的设备价格，从而达到控制项目成本的目的。
　　3。3加强质量过程控制，务必避免因返工带来的额外成本在以往的IS项目实施中，时有存在由于返工的原因而导致成本增加的现象，为此，在项目实施过程中要坚决杜绝此类现象的发生，强化质量就是最大节约的理念。无论是采购设备，还是实施项目，都要严把各环节的质量关，当某模块完成的同时务必要严格按照需求规格说明书与验收标准进行验收，若发现问题及时纠正，消灭因质量问题而引发的返工现象。
　　4结束语
　　在我国社会经济的飞速发展的今天，我国的IS管理在各个方面虽然都取得了长足的进步，但是在实操过程中还存在着诸多不规范的情形，简言之，成本管理需要考虑多方面的因素。IS项目成本管理的根本目的就是在保证项目质量与进度的前提下，确保实际费用控制在预算成本之内，顺利完成项目的目标，满足干系人的期望，进而促进IS集成企业自身竞争力地不断提升。总之成本管理是整个项目管理过程的重要环节，管理方式也不是一成不变的，因人而异、因项目规模而异，只有适合企业自身的管理模式才是最好的方式。如何对IS项目中的成本管理进行更深入分析，为日后进行IS项目的成本管理活动摸索出借鉴性经验，这些还有待于我们在项目的成本管理实践过程中去研究、去总结、去探索
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