把成功设计成危机对话李希贵校长校长的领导力

　　2018年12月23日，在天真蓝教育传媒主办的新学校香山训练营（第三期），李斌围绕校长的权力观校长的领导力和校长的学习力等主题，与李希贵校长展开对话。以下内容根据录音整理。
　　（因为篇幅限制，源创图书微信公众号计划分三次推送，分别为《校长的权力观》《校长的领导力》和《校长的学习力》，这是第二篇《校长的领导力》）
　　让每个人都感到自己很重要
　　Q
　　李斌：希贵校长建立了一个校长胜任力模型（如图1所示），其中有三点很重要，叫作境界、人性观和领导力。我觉得这三点是不是可以用您经常说的一句话来概括，那就是让每个人都感到自己很重要。不知道我这么理解对不对？
　　李希贵：我曾经为了培训校长，也为了自我反思，构建了一个校长胜任力的模型。这个模型分三个层级，第一个层级中有几个指标，其中优秀教师的经历基层组织管理经历是基础。
　　如果你没有优秀教师的经历，你当校长，在和优秀教师对话的过程中，他们就可能会质疑你。即使你后来成长了，说得再好，他们也会回忆起你当初教学时候的水平一般般。所以，在这个行业，你若没有成为一个优秀教师，就不要轻易去当校长。因为即使组织很信任你，你也会大大降低管理效率。
　　再一个就是基层组织管理经历，如曾经是优秀班主任，是大家比较认可的教导主任，这一点非常重要。特别是班主任，这是世界上一个比较难当的不大的官。它难度大在哪里呢？就是它的扁平化。
　　全班50个学生，你不能说张三要找我，得经过班长；也不能说这100个家长中某某要找我，必须要经过哪些家长。你对50个学生和这些学生的家长是完全扁平的，而且要让大家都喜欢你，蛮难的。在这种情况下，你若能让绝大多数人认可你、喜欢你，一般来说，你的情商、你的管理平衡能力就是够的，就是可以当校长的，甚至可以当市长、省长。
　　第一个层级里的第三个指标，是管理能力和社会交往能力。这既需要先天的素质，也需要后天的培训。管理能力包括计划、组织、监控和评价等能力。社会交往能力指结构性交往的能力。
　　做校长和当老师、副校长都不一样，你必须研究学校发展的需要，研究老师的需求、学生发展的需求，建立结构化的关系。每一个行业的从业者，只要老师觉得有需要的，你就应该下决心去认识一些。
　　你的学校里很多老师有咽炎，但学校旁边著名医院的耳鼻喉科医生你一个都不认识，那你这个校长就不太行了；你这个学校很多老师的父母心脏不好，但心脏内科、心脏外科的医生你也不认识，那也不行；你这个学校不少老师是开车的新手，经常被扣车，交警队的人如果你一个都不熟悉，那么你作为校长也不行。
　　除了这几个要素之外，还有一个要素，就是刚才李斌谈到的境界，境界处在基层的核心。第一个层级的那些能力如果你都没有，你只要有境界，一般来说也不会差，因为你是个好人。若是第一个层级的那些能力你都有，但只要境界不够，你就不要当校长。
　　第二个层级中包含学生观教学观和人性观。教学观我刚才说了，就两句话，学生观也是两句话。
　　第一句话，学生是不一样的。你看那些数学特别牛的学生，你让他试一试音乐，可能就不行了。我们学校那些乐团的首席，都选数学，他们的数学基本上考七八十分或者四五十分，但这并不影响他们未来成为大家。
　　一次，意大利一个全球著名的音乐家来我们学校访问，听说我们给这些学生开的是数学，他非常兴奋，一把抱住我说：谢谢你了，你千万别叫这些孩子学会数学。他们一旦学会数学，会严重伤害他们的艺术细胞。
　　我们的孩子真的是不一样的。之所以在我们的教室里，他们看上去一样，那是因为我们伤害了他们，束缚了他们，规范了他们。他们本来完全可以不一样，完全可以发展得更好。
　　第二句话，孩子是来学校犯错误的。也就是说，孩子在学校会犯错误是正常的。在学校里犯错误，成本最低。他来到学校时还没成年，需要犯错误。为什么他会犯错误？因为脑容量还不够，大脑的各个区域发展不均衡。你看五六岁的孩子最爱哭，哭过后就啥事都没有了。这是他情绪发泄方面的脑细胞发展快，但控制情绪的脑细胞发展滞后。
　　人就是这样，大脑各个区域的发展是不均衡的，时不时地会犯这种错误、那种错误。有些孩子在一定年龄，眼睛会挤来挤去，于是家长就吓坏了，担心孩子将来变成挤眼，结果过了两个月就好了。还有些初中学生，长得特别高、特别快，驼背，妈妈也受不了。其实，再过半年他就不驼背了。
　　我们整理出了初一学生、初二学生一定会出现的问题，每个年级有三四十条。比如，有的初二学生会穿奇装异服，变换发型，希望吸引异性的目光。他有这种行为，说明他是正常的。重要的是，我们怎么去管理他，别让他过度。头发稍微染了一点儿，但颜色不是很深，也就没问题。他来到学校，要让他经历这样一个发育的过程。我们这帮成年人看着他，别让他出大事，出点儿小事时你去跟他说这样不好，那样不行，用我们的能力来帮助他。
　　具备了这两点学生观，我们就不会过度批评学生，就不会对学生出现的问题过度焦虑。
　　在校长胜任力模型第二层中间的，是人性观。有记者采访我的老乡莫言老师，问他如何才能写出好的作品。他说了三点。第一点，把好人当坏人写。你不是好人吗？你也有七情六欲，我把你内心深处那些见不得人的东西给你揭示了。第二点，把坏人当好人写。坏人也仗义疏财，也劫富济贫。第三点，把自己当罪人写。莫言老师这三点从某种意义上把人性观说明白了。
　　每一个人的内心都有一个天使，同时也有一个魔鬼。魔鬼睡觉，你就是天使；天使打盹，你就会成为魔鬼。什么意思？就是不要把人简单地分成好人和坏人，不要把天性一分为二，天性随时准备跨界。
　　好奇心是人的天性，它好不好？好，没有好奇心就没有创造性。但是，如果好奇心过度，连人家的存折放在哪里都好奇，就可能出问题。
　　占有欲好不好？好像不好，但是，你想一想，如果我们人类没有任何占有欲，那早就灭亡了。正是因为大家都有比较合适的占有欲，才推动了人类社会的进步。
　　所以，不要把人性分为好的和坏的，重要的是通过制度来放大人天使的一面，给魔鬼的那一面吃安眠药。
　　在校长胜任力模型的顶层，就是校长要表现出来的领导力。作为团队的领导者，你动员各个方面的力量，组织各个方面的资源，朝向一个共同的愿景，去实现这个目标，这就是领导力。
　　在这个模型里有九个要素，在中间画一条直线，连起来就是境界、人性观和领导力。李斌刚才问这三个要素是不是为了从根本上实现让每个人都感到自己很重要，我觉得李斌把这个东西研究透了，确实是这样。
　　一个团队要有组织能力、战斗力，取决于团队的每一个成员迸发的智慧，能充分发挥自己的潜能，把自己的力量用到统一的目标上。而这取决于团队的领导者，领导者应让每个人感到自己很重要。
　　当然，这三个要素又不完全一样。处于模型底座位置的境界，事实上是指从你的站位来思考你应该处在一个什么位置。
　　什么叫境界？我觉得通用电气前CEO韦尔奇（JackWelch）的一句话说得很好。他说，在你成为领导者之前，你的成功只和你个人的成长有关；在你成为领导者之后，你的成功只和下属的成长有关。把自己置之度外，更多地给别人搭建平台，为别人创造成功的机会，把自己放得很低，放在一个支撑别人、为别人服务、为别人奉献的位置上，这叫境界。
　　对于人性观，可以从一个组织的运行机制、文化和人性的关系等方面来思考：我们应该用什么样的制度，形成什么样的文化来影响人性？人性没有好坏之分，重要的是你的制度让人不得不如此的时候，带来的文化氛围。
　　有的制度会逼着很多人犯错误，不犯错误就做不成事；有的制度会把人性魔鬼的一面放大。我们在一个组织里，能不能通过改进和完善制度，让人性魔鬼的一面不好意思醒来，不好意思表现，从而使组织变得健康？
　　我们有了对人性观的基本理解后，就不会去埋怨员工。如果组织里有很多人出现问题，一定是领导的问题，一定是我们的制度存在问题。建立这样一种人性观，其实是为了促进我们反思制度和文化。
　　处于顶层的领导力，就是从你动员、组织资源的能力方面去思考：为什么同样这么多资源，同样作为校长去组织资源、描绘愿景，有的校长有领导力，有的没有？原因在于我们在组织资源、描绘愿景的过程中，有没有和大家分享我们的目标。我们的愿景是不是考虑到每一个人？只有考虑到每一个人的时候，你才会有领导力。
　　顶峰不是休息的地方
　　Q
　　李斌：我发现，您每到一个新的地方任职，都很善于抓关键事件。比如，任高密教委主任时，通过抓考试指挥一部素质教育的交响乐；任潍坊教育局局长时，通过抓课堂教学推动素质教育，建立校长职级制形成校长动力机制；来到十一学校后，又通过调整学校组织结构撬动学校转型。对于某个问题能否成为学校变革的关键事件，您是如何去发现并做出判断的？
　　李希贵：其实还是要回到对人性的思考上来，办好任何一所学校或者说办好任何一个地区的学校，离不开三个积极性：一个是校长的积极性，一个是教师的积极性，还有一个大家很清楚，就是学生的积极性。这三个积极性缺一个学校也办不好。当然，最终必然落到学生的积极性上，才会产生质量。但是，学生的积极性永远不处在主导地位，永远是教师的积极性带来学生的积极性。
　　在任何一个地区，任何一个学校，我首先考虑的，是怎样防止我们的制度，防止我们的工作和措施妨碍某一个积极性的充分发挥。
　　刚才李斌谈到，在高密的时候，我们通过改变考试内容、命题方式和中考的录取方式，来引导学校朝素质教育方向发展；在潍坊的时候，我们通过课堂教学改革调动学生的积极性，通过资金管理调动校长的积极性；来到十一学校后，我们推行的，是通过育人模式改革，通过增加课程的选择性，更多地调动学生的积极性；现在，我们又通过课堂教学改革，把教学变成学习。
　　在课堂上，是按照教的逻辑还是按照学的逻辑，学生积极性的释放程度差别很大。一旦每一个学生都按照学的逻辑自主规划学习过程，自己寻找学习资源，同伴互助完成学习任务，甚至能自我评估，这时候，他爆发出来的课堂积极性，那是非常高的。
　　哪些事会成为学校的关键事件？就是看哪些事已经成为影响某个积极性的瓶颈，那些成为瓶颈的事，就是关键事件，就会成为我动手的地方。
　　Q
　　李斌：不管是当年在潍坊推进以阅读为基础的语文教学改革，还是在十一学校推动学校转型，您都很注重对学校改革的风险管理，能否结合案例谈谈如何管理学校改革的风险？
　　李希贵：任何改革必然有风险，但是，不改革的未来也不美妙。无论是人生还是每一个组织的发展，都是一个抛物线，一定会有顶点，也一定会衰落。为什么有些组织持续成功的时间更长，为什么会出现二次曲线，再一次走向新的顶峰？因为它们在接近顶峰、势头正劲时，在资源调配能力最强、人心最齐的时期，找到了一个新的目标，不断地配置资源，去进行改革：开辟另一条道路。
　　顶峰不是休息的地方。一个组织、一所学校也是这样。如果你觉得现在挺好，不思改革，将来一定会遇到很大的问题。当你遇到问题，事业开始下滑的时候再去改革，那时候你调配资源的能力就会很差。
　　就像有些企业在好的时候，银行纷纷找上门要求贷款；一旦企业出现问题，所有的银行都撤了。不是说你下滑一点儿，你调配资源的能力仅仅下降一点儿，不是！下滑一点儿就会下降很多。
　　所以说，你要在一个组织接近顶峰，尚未处于最高点，但资源调配能力最强的时期，瞄准一个新的目标来组织资源，这个时候，本来要以S形前行的曲线变成了上升的第二曲线（如图2所示）。为什么？因为会有波折。要改革就一定会出现波动，但这个波动在这个时间发生是可控的，不会影响大局，这时我们可以通过各种方式填补漏洞。
　　这时候出现风险，我们要管理风险。有一个通常的风险管理网格图（如图3所示）。它的纵坐标是风险产生的可能性，从1到10；它的横坐标是风险一旦产生可能造成的影响，也是从1到10。首先，我们要对每一次改革的风险进行头脑风暴，排出80个、100个、160个风险，然后对它们进行排序，排出10个左右，再把它们填到风险网格图中。如果它发生风险的可能性是6，产生的危害是9，就是54分，那么，谁来管理这个54分的风险？用什么措施来管理？我们用这样一种方式来管理学校的风险。
　　我们当初进行语文教改的时候，就排出了一百多个风险，最后有六大风险被管理。其中第一大风险，是刚开始大量阅读的时候，学生的期中考试、期末考试成绩可能会略有下滑，这个风险发生的可能性是9。因为大量阅读会占用学生不少时间，考试成绩肯定会有所下降。而这个风险一旦产生，危害也是9，家长、老师都会有一些议论。九九八十一分的风险谁来管理？用什么措施来管理？必须依靠语文老师和班主任。比如，在课前增加五分钟的基础知识练习。
　　世界上不存在没有风险的改革，所以一定要重视风险，管理好风险。
　　Q
　　李斌：刚刚希贵校长提出，形势大好的势头往往孕育着走下坡路的风险，但此时恰恰也是变革的最好时机，我觉得这体现了希贵校长经常用的一个变革策略，就是把成功设计成危机。比如，1996年是高密一中的高考丰收年，那时您提出开展查查身边问题，找找自己弱点的活动；2014年，教育部史无前例地在十一学校召开新闻发布会，对学校的教改予以高度认可，您把这一年确定为学校的反思年；十一学校获得首个基础教育教学成果奖特等奖后，您提出顶峰不是休息的地方，要找问题和危机。您这样把成功设计成危机，是出于怎样的考虑？
　　李希贵：把成功设计成危机意味着成功本身不用设计，它就是危机。为什么？因为被成功冲昏头脑是大多数人的人性。所以，在这个时候人们特别需要有点儿清醒的头脑，你一提示，引起大家警觉，危险就过去了。如果我们在这个时候看不到成功有可能带来的头脑发昏，从而做出错误的判断，不能正确地理解当下，那就有可能出大问题。
　　正确理解领导意图，不盲目跟风
　　Q
　　李斌：希贵校长还是正确理解领导意图的高手。您在一篇文章中提出，需要把领导重视转化为领导需要。请问，重视与需要有何区别？怎么做，才能把领导重视转化为领导需要？
　　李希贵：其实，我是想说怎么去正确地理解领导的意图。很多时候，领导说的话是表象，他真正的内在需求在心里，有时候甚至连他自己都不知道需要什么。校长也是别人的领导，我们对有些事非常重视，但背后真正的需求是什么，我们可能也不知道。所以，要正确地理解领导的需要。
　　我举一个例子，前几年教育部下过文件，要求全国的中小学学唱京剧；后来又下文件要求全国中小学跳交谊舞；过一段时间，又要求做别的事。总之，领导重视的事情挺多。其实，你不要从表面上理解上级下发的这些文件，要去理解上级的内心深处是对什么感到忧虑，那就是应试教育不重视学生艺术、体育，妨碍学生全面发展，上级因此担心。一担心就下发文件，一下发文件就说具体了。因为咱们国家很大，东西南北中各个地方差异很大，一下发文件就难免不太符合某个省的省情。
　　你只要按照国家的教育方针，始终坚持学生德智体美劳的全面发展，始终关心学生全面素养的提高，其实就理解了领导的需要。领导具体说一件事，有时候是出于焦虑，出于对某个极端问题的判断，而做出一个决策。但是，他们一以贯之的，是这种内心深处对全国中小学生全面发展的关切。所以，我们一定要正确地理解领导，一定要灵活地把他们这种内心的需要，和我们学校的实际情况结合起来。
　　文章来源：源创图书《改变世界，以教育的方式：北京十一学校变革启示录》，李斌著，上海教育出版社2020年8月出版