制与当责式管理

　　在每天的工作过程中，我们都会经历到一大堆负责任的、不负责任的、好像负责任但总觉得哪里不对劲的。所以，谈责任不能一股脑儿的仅做些呼吁，而应该换个角度来谈责任，把责任这个老弄不清楚也困扰着每个人的问题，重新进行剖析。
　　责任包含了三个主要的概念：
　　AA制。许多人对AA制应该不陌生，它是英文Actingappointment或有人说是allapart的缩写，或有人干脆说Let‘sgofiftyfifty或GoDutch！意思是指亲兄弟，明算账，各付各的账，各买各的单的意思。
　　当责式管理。当责式管理（ManagingbyAccountability）是指承担责任的核心，在于实行行动的责任、承诺做对的事并信守承诺交出成果；除了勇于承担外，强调为成果负责，不是做完一件事，而是做好一件事。
　　责任本身。责任（Responsibility）的关键其实来自于回复（Response）他人托付的能力（Ability），许多人被认定为不负责任，事实上即是违背了他人的托付，甚至于置若罔闻；或应该直接把它说成，责任起始于对托付人回报的能力之意（回报包括了进度的回报与成果的回报，许多人被交付任务后，如石沉大海渺无踪迹，执行状况与遭遇问题，还得要托付人三催四问的，也是不负责任）。
　　首先从AA制与当责式管理来看所谓的责任，因为这个问题困扰着中国文化式的组织，其实已经很久了。中国人的人际互动与团队合作，自小就被教育成不要太斤斤计较，什么事不要分你我，不要分那么清楚。结果往往使得在人际关系上，许多因为太不分彼此、不知道分寸，而闹得关系决裂。在团队合作的组织里面，常常因为分工不清楚，而弄得合作不成。绩效好的时候争功，绩效差的时候诿过。这种基本权责都分不清楚的戏码，在我们身边的绝大部分组织里，天天都热闹地上演着，它恐怖地侵蚀着我们的团队士气与和谐，并大幅地增加组织内的沟通与猜疑成本。
　　中国人都知道，每个传统持家的人都必须掌握一个家庭的开门七件事柴米油盐酱醋茶；同样的，每个经营公司的人也都必须知道，一个公司开门的五件事进销存毛账，是多么的基础而重要。进货、销货、存货、毛利与账款，是公司管理的最基本指标。可是，在公司里面，它的责任有没有被划分清楚？谁应该为这开门五件事负责？或是说哪些个功能性单位应该负责这五件事？一个公司的毛利逐年下滑，谁该负责？是销售、是研发、是计划、是采购、是制造、是大家，还是都应该落在总经理一个人的肩上？如果大家都应该一起负责，那就表示没人负责；如果都应该是总经理负责，那么表示这些一级单位都不能负责这些指标的达成，那么这些单位的基本功能是否没有发挥？公司内的权责是不是应该先做些最根本上的厘清？许多公司推行绩效管理，如果连最基本的开门五件事的负责单位都说不清楚，难道不是舍本逐末？当然，就算能说清楚负责单位的企业，也可能错误百出。例如，我常常问企业，存货过多是谁的责任，竟然有许多人会说是采购。
　　我们需要的是，在公司内部，对于某些特定的任务或指标，负起当责的单位或职务，能够在他们整合不同功能单位、不同资源、不同工作顺位之下，把工作做好，把任务圆满完成。组织的问题往往不在纵向的指挥监督，而在横向的整合协调。这些年在组织内部盛行横向整合的项目经理（ProjectManager）或产品经理（ProductManager），就是因为我们在推动一些项目，推出一些产品的繁复过程中，需要有人以AA制及当责式管理把责任真正的扛起来，横向整合而非纵向指挥，把事情干干脆脆的主导完成，不说废话与理由。
　　国外往往认为AA制理所当然，不占别人便宜也不会吃亏。在国外公司或外商组织里面，管理的责任区域往往分得比国内清楚，不像中国式组织，总有工作重迭或三不管的灰色地带出现。在AA制普遍而盛行的国外，孩童自幼被教育要自己买单，因为没有人会替你买单，或该替你买单。
　　在美国威斯康星州的一所中学里。有两个孩子私自溜出去爬山，一个中国孩子，一个美国孩子。中途不幸遇上坍塌，结果，两个孩子分别受到类似程度的伤，并被困在巨大的碎石中动弹不得，那个美国孩子更是严重骨折。他们受困山区直到入夜后气温骤降，寒冷和饥饿即将夺去他们的生命。美国孩子尝试在严重骨折下，爬着挣脱受困的石堆，腿上的血迹染红了整个岩石，最后，他一步步爬回自己的小镇，坚强得让人难以想象。美国孩子脱困后立即冷静地讲述了自己遇到危险的地点、时间，而且说有一个中国孩子可能还停在那里。当后来大家赶到救援那个停留在原地的中国孩子时，寒冷和恐惧已经让他奄奄一息，几乎失去生命。事后教育机构检讨，为什么两个面临同样情况的孩子，会有截然不同的作为，结果发现，原因简单得让人无法置信：
　　美国人从孩子很小的时候，出去吃饭都是AA制，他们每个人都会告诉孩子一个必须AA制的理由，那就是无论什么事情，人生里没有人替你买单，就算你的父母，挚爱，也不会。所以，这个美国孩子知道，要活下去必须靠自己，无论有多么危险。而中国孩子则受到过多的帮助，遇到危险，哪怕是不行动就会丧失生命，他也习惯性地等待着别人的救助。
　　AA制这件小事，塑造了美国人独立拼搏的特性。从小孩子学校就学，到长大工作后的公司组织里，能够独立自主，自己排除万难，不希冀外界非分之协助，不是做事的一个根本吗？不要认为这种独立自主的精神培养，会造就英雄主义并毁损团队合作，事实上大部分正式的学术调查也都显示，西方的团队合作（TeamWork）成效多半优于我们中式的合作，中式的合作多半像吃大锅饭。
　　在组织的管理过程中，许多单位在独立解决客户或产品问题时，总认为穷己之力无法独立完成，必须要靠别人的配合协助才行；甚至于一旦失败，也总把问题分摊给周遭的单位，虽不一定是推卸责任。但我们难道没有发现，就没有一个单位能毕竟其功吗？为什么总是看似负责而不是当责（负责任、有担当且把事情做好）？
　　纯然的AA制在中国人好礼要面子下很难适用，不AA制下，常常买单的冤大头久了又不痛快，于是聪明的我们就看到一种中学为体、西学为用的改良式AA制开始出现。中国人在请客吃饭时，方式不是在单次吃饭各买各的单，而是今天我买单，明天你买单，这次我请客，下次你请客。中国人接受的AA制是按次的，你也不妨叫它轮流请客。既然我们施行AA制也可以改良，那么在组织里面的共事，又为什么不能先谈清楚分工，再来谈清楚怎么合作，以形成一个良性的分工合作的当责模式呢？谈清楚买单模式，跟谈清楚彼此怎么分工，难道不是远比心里不舒服、搞大锅饭，最后互推责任又没把事做好，来得更有意义？
　　我自己带领的团队，幸运的总是能维持高效能效率与高士气和谐，原因无他，把分工与当责，在事前说得近乎斤斤计较的清楚，结果不但没有人不愉快做不好事，反而都能愉快的分工合作。我们要切记老祖宗说分工合作的智慧，要讲清楚分工，才有可能合作，这是有顺序性的；总没有人会说合作分工。当然，万事俱备后，最后我要叮咛一句我经常反复强调的话：负责，是担负你所负得起的责任，绝不是所有的责任。