什么是流程管理（流程管理的重要性）

　　背景：
　　为什么要谈流程管理？其本质是什么？
　　我开始意识到流程的重要性，是做软件开发的负责人时，需要管理团队共同完成软件系统的研发。软件研发的过程与工厂汽车生产的过程是一致的，特点为：不同工种，多部门协作，上下游促进且制约，结果目标一致等。
　　只不过，一个是白领一个是蓝领，一个靠创意无法具体衡量，一个靠体力数字衡量一切。对比来看，后者的管理更容易一些，因为数字好衡量。所以曾经的福特工厂，几十个大棒就可以管理几万工人。现在大棒之下，根本管不了白领。
　　华为，厉害，大家都知道，为什么厉害？就不一定知道了，尤其是这家企业是这个时代下同时拥有大量蓝领和白领，体力和脑力的存在。
　　任正非曾说过，华为厉害的不是人才，是管理人才的能力。华为的竞争力，也不是一个人的竞争优势，而是一个流程，一个制度，一个体系的竞争力。
　　流程管理，是形成和构建体系竞争力的必要且充分条件。
　　以上的两本书，共同的作者之一是陈立云，两本书的出版相差4年，20102014，后者建流程体系是流程管理的升级和优化，且是质的变化。所以如果有兴趣，直接看后一本就可以，很明显可以感受到作者在四年期间，对流程管理的理论有了质的提升。
　　流程管理本质
　　流程管理流程管理
　　这里面有两个概念，一个是流程，一个是管理。两个概念的母体都是企业经营。一个是企业经营活动的形式，一个是企业经营的指导手段。
　　流程管理的理论依据，是波特的价值链，企业内外的基本活动和支持性活动，生产，销售，物流，售后等，构成了企业的价值链。
　　这个价值链条中包含了很多业务活动，业务活动的表象就是业务流程。
　　流程管理的本质是什么？
　　1。管理的三化：具象化，全局化，数字化
　　具象化：管理行为是具体的，但不一定是具象的，看不到，就导致了管理存在黑暗和阴影，管理的流程化，是将其展示出来，看到了，剩下的就好说了。
　　全局化：不怕管理，怕管的不是地方，不该管的管，该管的不管。解决这个问题最好的办法就是全局展示出来，分类分级分层，如果不在全局内，它就不需要管理。
　　数字化：管理是手段，结果是目的，结果需要衡量，企业经营衡量的是效率。将效率放在流程中，就是业务流程的效率。
　　2。权力的分配：集权还是分权？
　　陈立云老师给了我关于流程管理另一个维度的认识，就是关于组织结构中权力的分配。美的非常善于分权，分权手册备受业界推崇，其中流程管理发挥了质的作用。
　　企业经营，到底是人治还是制度治，流程管理的出现，规避了人治，将管理推向了制度治理。就势必将权力拆解分配给了流程中的角色。华为提倡，让听得到炮火的人做决策，管理决策的下放。
　　3。三个导向：问题导向，价值导向，结果导向
　　问题导向：流程的规划，执行，检查，优化，都基于问题，问题的发现，分析和解决。没有空想的流程管理，只有真实存在的问题基础上的流程管理。
　　结果导向：流程管理的目的是明确的，清晰的，那就是拿到结果，拿到目标。且是端到端的一致的目标，没有目标，没有结果的流程管理是假的。
　　价值导向：有结果并不一定有价值，流程管理的最后要产出价值，且价值是可以衡量的，效率的衡量，金钱的衡量。比如，这次的流程优化，提高了多少效率，节省了多少资金等。
　　流程管理方法
　　一。流程标杆架构：
　　通用的架构，适用于各种行业，借鉴学习使用。
　　1。APQC架构美国生产力与质量中心简称
　　第一级：类或域，最高级别，客户服务，供应链管理，财务等
　　第二级：流程组，一群流程，售后维护，采购等
　　第三级：流程，一系列输入转化为输出的活动，
　　第四级：活动，执行流程要完成的关键事项
　　第五级：任务，颗粒度更细，业务计划等，
　　以上对于流程架构的五个级别的定义，是标志性的概念定义。域，组，流，活，任，将企业运营中不同层次的流程分类定义出来。抓主要问题，抓问题的主要方面。
　　高层管理者抓类或域，流程组，中层管理者流程和活动，普通员工执行任务。
　　2。ETOM分析服务提供商的流程框架
　　对比APQC架构，上图的ETOM架构是具体的案例图形。ETOM强调业务驱动和客户为中心，垂直的流程分组和水平的流程分组。
　　二。流程规划方法：架构与规划的区别是什么？
　　1。POS法（PlanOperationSupport）
　　规划类，解决方向与整体部署问题，
　　运作类，解决业务具体如何实现问题，
　　支撑类，为了保证业务开展提供支撑服务，
　　2。OES法（OperationEnablingSupport）
　　业务类，直接面向客户提供端对端产品或服务，
　　使能类，为业务流程需要，支撑业务流程价值实现，
　　支撑类，共享基础性流程，为前中台提供管理支撑，
　　流程治理机制
　　为什么需要机制？
　　流程体系产生价值需要解决两个就核心问题：执行力和持续改进。解决这两个问题需要的就是机制，机制是压力和动力的结合。
　　责，权，利，组织运行动力的源泉，对应了四种机制中的责任机制，决策机制，激励机制。运作机制只是为组织运行提供方法指导。
　　1。责任机制
　　流程是横向的，强调职能的整合与协同，职能是纵向的，强调的是领域内的精细化与专业化。一横一纵，协同和集中，流程中存在的标准的结构关系和关系模型，是通用的，是普遍的。
　　2。运作机制
　　企业流程管理体系，方法的流程化，制度化，标准化。运作机制的三化，规划