组织架构转变的烦恼
C公司是一家综合类电商企业，做文具起家，近年来又开发了创意礼品和家居用品等经营门类。随着公司发展战略和文化的升级，公司负责人决定优化组织架构，向小组制的模式转变，于是便形成了运营小组（由运营部、设计部整合而来）赋能平台（供应链、客服、HR、财务）的组织架构。公司根据现有的三条产品线形成了三个运营小组，其中A组继续经营文具，B组经营创意礼品，C组经营家居用品。可是当小组分好以后，一系列的矛盾却接踵而至。由于一些历史原因，虽然小组分好了，但小组内的运营人员依旧各做各的：设计师总是想方设法少改图，助理想学习却得不到好的带教，就连组长也只关心自己的个人业绩
为什么会这样？访谈中，A组长说出了心里话，他曾培养了几个出色的运营人员，可还没等到为自己的小组创造多少价值，就被公司强行分到别的组，自己的辛苦付之东流，所以他不再愿意主动培养人，至于公司给出的那点培养人的奖金，对他构不成吸引力，还不如好好做自己的业绩。
另外，公司的奖金发放方式也有问题。运营人员按业绩提成，奖金也是按个人所做的业绩进行提成；而设计人员和助理则拿固定工资。所以运营小组没有什么团队意识，即便分了组，大家仍是各干各的。
还有一个问题就是各小组的目标不一致。当时正值年末，公司与三位运营负责人商讨来年业绩目标时遇到了极大的阻力：三位负责人提交的目标值，与财务人员核算后预测出来的目标值相差甚远。组长们认定他们的目标值是合理的，而且声称即便要实现这个目标，难度也是相当大的。
站在第三方的角度看，其实他们只是立场不同罢了：老板想要的是业绩越来越好；而组长们则不愿因夸下海口而在年末被打脸，或者不想承受因目标完成率差带来的诸如奖金变少、团队人员被分走、资源流失等后果，故而据理力争，力求保险。
当然，组长们也是为老板上调目标值留了余地的。所以那次谈完之后，即使没有最终敲...
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