宜信公司怎么样（宜信上班经历）

　　公司是什么？或者说，企业组织的存在，是为了什么？按照彼得德鲁克在他的经典著作《公司的概念》中提出的论断，现代商业公司是逐利的，但绝不仅仅是逐利的，公司在寻求自身利益最大化的过程中，必须按照能够履行社会义务的方式进行组织，这样才能使得一个自由的、美好的商业社会得以持续运行。换言之，德鲁克将公司放在社会组织的角度进行观察，认为公司的价值在于让人类社会的生产经营活动变得可持续化和系统化。
　　社会是由人构成的，商业公司也必须以人为本，这一理念在今天已是管理学界的共识。但一家公司应当为谁服务？这个问题的答案也是因人而异，不同的企业和企业家，会给出完全不同的答案。对于宜信公司的创始人、CEO唐宁来说，他已经将宜信公司全部的产品、服务、战略规划和企业愿景，明确指向了一个目标：以客户为中心，为客户未来的需求服务。他引述投资大师巴菲特的话说：我没见过以客户为中心却不能成功的企业。
　　事实的确如此，纵观亚马逊、苹果、华为等国内外保持行业引领的企业，无不是以客户需求为导向，坚持为客户创造价值的典范。刚满十五岁的宜信公司，正在进行战略聚焦动作，向以客户为中心的卓越企业行列迈进。其实也可以说，过去的十五年，唐宁和他带领的宜信，一直就在这样做，只是并未清晰、大声地这样说。
　　是的，这是一家已经走过十五年历程的，在中国称得上老牌的金融科技企业。在宜信公司十五周年庆祝晚会的舞台上，唐宁又详细阐述了他对人的理解。他把宜信所要服务的客户群体，概括为三种人：
　　一种是创一代和创二代，也就是改革开放四十年以来，在中国各个行业和细分市场上开创事业、取得成就的一代民营企业家，和他们正在成长、逐渐接班的二代子女们。
　　第二种是新一代，即在各大科技创新赛道上飞速奔跑的独角兽和千里马，这些科技创新型企业的创始人和高管团队，同样是宜信服务的客群。
　　第三种客户被唐宁称为快乐的中小微和个人，指中国数以千万计的中小微企业主、个体户、创业者，他们是城市更新和乡村振兴的建设者，也是唐宁眼中同样具有企业家精神的人。
　　对这三种人，宜信都建立了完备的产品和服务体系，在过往十五年的市场实践中积累了丰富的数据和经验，并且在很多领域都占据了行业引领地位，取得了令人瞩目的业绩。例如对于创一代，宜信为他们提供全面的资产配置、健康管理、家族传承、企业数字化转型等服务，这是宜信的传统强项，也是一个想象力空间巨大的市场。而一代企业家群体的子女们，也就是唐宁称为创二代的这群年轻人，也许目前还不是宜信的主力客群，但也同样被涵盖在宜信打造的产品和服务体系中，他们未来也将和父辈一样信赖宜信。唐宁所说的看到并且抓住客户未来五到十年的需求，部分依据就由此而来。
　　而对于科技创新大潮中崛起的新一代，宜信更是利用母基金这一形式重点押注，给予科技创新企业长期有耐心的资金支持，对真正具有创新精神的企业家和核心高管群体，从工作到生活全方位无微不至的资源调配和关怀照顾。有一个数据颇能说明问题：过去近十年时间，宜信采用以母基金为主要手段的科创投资，已经投出了四千多家企业，覆盖了中国近40的独角兽。尤其值得一提的是，在去年新冠疫情肆虐之时，一些宜信母基金合作伙伴和间接投资的高新企业，例如从事分子诊断和基因检测的之江生物、圣湘生物，从事试剂盒研发的卡尤迪生物，从事无人机物流技术研发的迅蚁科技，从事远程视频会议系统研发的小鱼易连等，在全社会抗击疫情、复工复产的战斗中都发挥了重要作用。
　　对于快乐的中小微和个人，宜信在过去十五年时间里，一直坚持帮助这一覆盖面最广泛、处于社会上升通道中的群体建立信用体系，发挥信用价值，推动普惠金融服务实体经济，助力脱贫攻坚和乡村振兴，用科技的力量为中小微企业赋能，并为广大小微企业主和大众富裕人群提供保险科技、财富科技等领域的多元化服务。应该说，这是很多同业机构最难服务好的一群人，却也是宜信服务时间最长、最懂的一群人。
　　在过去漫长的岁月里，我们理解客户，和客户一同成长，进而拥有了洞察客户需求的能力。唐宁把这种懂人的能力，概括为宜信今时今日在激烈竞争的市场中保持领先的核心竞争力。实际上，他也更多是从合作共赢、共同构建为客户服务的资源池、生态圈的角度，来理解当今商业社会的竞争概念。大家各自发挥所长，有些事情我看到了客户需求，但我不一定自己去做，而是联合其他金融机构与合作伙伴一起去做。唐宁说，这是一种以客户为中心的服务生态，生态圈的组织者和参与者，都不可或缺。
　　回到宜信公司十五周年司庆的舞台，唐宁是作为最后一位演讲者登台的。略显出人意料的是，在自己演讲的结尾，他回忆起了二十多年前离开风光无限的华尔街，在家人普遍的不理解中选择回国的经历。我那时在华尔街是为数不多的华人之中，有机会做金融机构前台工作，直接同企业和企业家接触的幸运儿。唐宁说，所以挨家里的批评。周围人都说，好不容易去华尔街了，好不容易做前台了，怎么又回来了？而我对自己说：金融无国界，投资无国界。但是从事金融和投资的人，有祖国，有更能让自己获得满足感、成就感的地方。
　　在这样的地方，有他和他所建立的商业组织倾力服务的人，也有众多和他一路同行的人。有他的梦想，有他的初心。
　　唐宁：让我们未来的客户更快乐
　　Q：在公司成立十五周年之际，宜信为什么要强调以客户为中心的大原则，并且还是以客户未来三到五年的需求为中心去做战略布局和转型？
　　唐宁：过去我们一直讲，企业每五年要重塑一次，那么管理者的眼光一定要看出去五年甚至十年，要同自己未来的客户建立关联。我们未来的客户是哪些人？举例来讲，我们已经通过母基金等方式投资的四千多家科技创新类企业，这些企业的创始人、高管团队、核心骨干，大概率都是五年之后或者十年之后的高净值和超高净值人群。这样一群人，一定是我们需要去提早、预先服务的对象。他们现在还在创新创业的过程中，即便有一些财富积累，往往也是纸面富贵，从投资的角度看，风险也是非常高的。但我们能做什么？我们可以做很多事情来帮助他们解决后顾之忧，帮助他们更好地关爱自己和家人，帮助他们的企业获得更多的资源和能力，从而更好地发展。
　　另一个例子是，我们未来的客户还包括那些二代，但我并不用富二代这个词，因为他们的父辈是中国第一代创业的民营企业家，所以他们可以叫做创二代。我们现在可以帮助创二代更好地成长，帮助他们进入一流的机构去实习，帮助他们同各个行业的大咖建立近距离的学习关系。我们知道学习阶段有时候某个大咖的一句话，就可能改变他们的行为，乃至他们的未来，这是千金难买的体验。我们还帮助创一代和创二代一起做公益慈善，包括我们还帮助小微企业主和农户去进行数字化升级，用金融和科技去给他们赋能，这些也都是在同我们未来的客户建立联系，是投资于未来、投资于科技的逻辑。
　　Q：我注意到您在谈论宜信服务的三类人群时，着重提到了快乐的小微和个人，为什么要用快乐来形容这一客群？
　　唐宁：因为让客户感到快乐、实现美好生活，是我们服务的终极目标。快乐当然是主观情绪，但是如果一个人融不到资金，没有什么保险保障，他的业务运用科技的水平也比较低，那他无论事业还是生活都发展不好，一定不会快乐。反之亦然，所以快乐其实是一个高度综合性的判断标准，一个人快乐，他一定是在各个方面都做得很好，我们就是努力要用产品和服务来帮助客户实现快乐这个目标，去对接他们在人生不同阶段的发展需求。
　　Q：所以洞察客户需求是完善产品和服务体系的前提条件，宜信如何获得这种深刻的洞察力？
　　唐宁：在过去十五年里，大家认为宜信做了很多金融领域的事情，但我其实并不认为我们仅仅是做金融的。当然金融是我们业务的重要组成部分，但我们服务的客群也有很多非金融的需求，甚至在很多时候，我们金融业务的解决方案，也要基于对客户非金融需求的洞察，才能够真正发挥作用。在这里我可以提出一个问题，你认为一个创业者或者企业家，最担心的风险是什么？
　　Q：要我说的话，可能是对趋势产生误判，或者自己和组织的能力不能适应市场的变化，从而被竞争对手超越？
　　唐宁：这当然是从做企业的角度来看，但其实在我看来，企业家最担心也最发愁的事情，是家人生病。比如父母或孩子病了，这比他自己生病都难受。我看到很多优秀的企业家和创业者都是全年无休，但是唯一能让他们停下脚步的事情，就是家人生病。你想想看到医院照顾家人，诊断，拿药，是多么可怕的事情。这就是我说的非金融的需求，很现实的基于人性和生活的洞察。那我们能做什么呢？由于这些人是我们的客户，客户的需求我们就要去想办法满足，我们可以整合医疗健康领域合作伙伴的资源，为他们解决看病难、看病贵的问题，为他们提供完善的健康管理和保险保障。这里边既有金融的业务，也有非金融的业务；既有我们宜信直接提供的服务，也有我们的生态圈合作伙伴提供的服务。大家做所有这一切，都是以客户为中心。
　　Q：所以您现在把宜信定位成一个努力采用各种方式方法、为客户解决问题的组织，而把对于客户需求的洞察力看作这个组织的核心竞争力？
　　唐宁：是的，从这个意义上讲，我们对于目标客群的洞察力，是非常引领的。这里有几个原因：第一，我们跟这些目标客群一起摸爬滚打了很多年，服务他们的时间很长，时间的积累本身就是一条护城河。第二，在这么长的时间里，我们通过金融、科技、国际化等等解决方案，为客户提供的服务非常好，获得了客户巨大的认可和信任，这是第二条护城河。第三，我们持续更新迭代，不断用更先进的理念，更好的科技和金融的工具，更多的技术创新和模式创新，来为客户提供越来越好的服务。而在这个持续服务的过程中，我们也在积累经验，升级我们自身的能力，才能跟上客户一直在变化的需求，甚至提前预见客户未来几年的需求。在服务客户的过程中，我们就在创造巨大的价值。
　　Q：刚才我们还谈到了一个问题，就是在客户的需求这个中心周围，构建一个多方参与的生态圈，共同为目标客群服务，这是基于现实市场环境产生的策略吗？
　　唐宁：我是这么理解的，在数字化生存的时代，企业展业的逻辑跟过往很不一样了。在以客户需求为中心的服务生态里面，谁能更好地形成对目标客群的洞察，整合相关的资源和工具去服务好客户，谁就会自然成为这个生态圈的核心组织者。但是其他的参与者也很重要，大家不能都想去做这个组织者。我认为合理的逻辑应该是，面对共同的客户群体，我有做好一二三的能力，你有做好四五六的能力，其他人可能还有做好七八九十的能力，那么客户这十个需求我们就要各展所长，分工协作，才能把十件事都做好。但问题来了，你可能慢慢发现，你做四五六的时候，好像没有我做一二三那么赚钱，于是你也想做一二三，这就有点乱。我们现实的市场环境往往就是小、散、乱，过度竞争而不太强调合作，这从整体来看是不利于满足客户需求的，也不利于建立长远发展的市场秩序。我想更高水平的组织应该互相尊重彼此的能力边界，应该合力打通服务客户这个生态圈里的壁垒。
　　Q：我知道您是学数学出身，做企业也是喜欢讲数据。但是在宜信这家公司成长到十五岁的时候，您讲的最多的却不是数字，而是人。能否请问在您自己回顾这十五年创业历程的时候，个人内心深处最大的感触是什么？
　　唐宁：我们大家都生活在变化的世界中，每天都面对很多不确定性，这对我研究数字确实是个挑战。所以我回归到人的角度来观察这个世界，我也会问自己，这十五年来坚持做了什么？为什么还要继续做下去？当然作为一家企业的负责人，肩上有很多责任，有很多困难必须去面对，我们也在不断解决问题的过程中取得了很多成就，创造了很大的价值。这些都可以说是支撑我走下去的动力，但是回到刚才的问题，最核心的是什么？我想这个答案，应该是热爱。我热爱我所做的工作，我热爱我的组织，我热爱跟我一起工作的同事们、合作伙伴们、客户们，所以这些热爱加起来，就让我的工作变成一件非常快乐的事情。巴菲特说过，他愿意花钱来做自己每天在做的事情，他每天都非常开心地期待这一天要做的事情，我也是同样的感受。因为热爱，所以快乐。
　　作者：武云溥
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