并购整合切勿强加于人

　　我想对姜大为董事长提几点建议，看看有没有机会帮助他扭转僵局：针对眼前的紧急局面，应尽可能挽留欲离职人员，以避免多米诺骨牌效应，比如可与员工直接交流，安抚情绪，并承诺推出新的绩效激励方案；与副总李明哲坦诚交流，争取得到他的承诺去说服欲离职人员；暂时将黄斌调离现岗位。待查清问题再做处理，等等。
　　长期来看，悦天还是要从长计议，从文化和人力资源的角度建立长效机制。
　　一、以新的行为标准来实现文化整合
　　高管团队可以一起来讨论新企业的愿景目标和战略规划，就所面临的挑战达成共识；同时，悦天也可以借助咨询机构这样的外脑，对悦天原有的文化和海龙的文化进行差异分析，以便在此基础上确定未来战略及组织整合对企业文化的新要求。之后，利用多种方式对新组织的愿景、战略和文化价值观进行全员沟通，从而以新的行为标准逐步实现企业文化的整合。
　　二、盘点关键人才，重塑人力资源管理体制
　　首先，应当基于新的组织架构确定关键岗位，对双方人员进行能力盘点，将最合适的人安排在那些关键岗位上，而不是刀切式地统统将海龙的管理人员划为没有实际责权的副职。
　　其次，关键人才要进行保留计划。悦天可以从离职影响程度、激励因素、采取的保留行动、行动时间以及相关责任人等方面，对人力资源制度进行规划。如果做好了上述工作，关键岗位的关键人才就会得到很好的保留。
　　再次，要构建新的绩效激励方案。人才的配置、发展和保留最终都是要促成业务目标的实现，有了挑战的绩效目标和与之匹配的、有吸引力的激励方案，大家才能在企业愿景目标的牵引下积极投入业务活动中去，为企业创造效益。
　　收购后新旧员工的融合
　　王道华
　　随着收购后新员工的加入，企业在壮大的同时也潜藏一种危机，最现实的就是新旧人员的融合问题。对此，我们应从以下几方面着手：
　　一、分清硬件收购与软件收购
　　硬件收购是对超市店面及其财产物品的收购，可以用价格战、逼围战让对手就范。而软件收购则是对新员工的融入管理，怎样从心理上、情理上、文化上、制度上让新员工认同的一个过程。
　　二、正确区别对待老员工与井购来的新员工
　　对新旧员工既不能一视同仁也不能有偏袒，而应先区别对待：先从心理上、情理上、文化上下功夫，即动之以情、晓之以理。再从制度上规范约束。最后再一视同仁、不偏不袒。
　　三、群龙斩首是当务之急
　　悦天内部已分成悦天派和海龙派水油搅不匀其中最根本的因素就是被收购企业领头羊李明哲在新团队中的杀伤力。他已成为目前消极颓废的精神领袖，这是新悦天跨越发展的顽疾和桎梏，也是企业跨文化融合的主要障碍。鉴于双方原先收购过程中的思维和行为过程，悦天必须立即妥善安排李明哲出局，否则事倍功半、后患无穷。
　　四、新员工的归属不是靠一次度假、一次培训、一个规定就一一蹴而就的
　　任何人接受新事物的能力，历来是按先来后到的原则处理的。因此，应先了解其原制度、原文化、原氛围，多采取个别谈心、家访、座谈会等形式，加强交流沟通的力度。找出两个企业的共同点和不同点，寻求切入点，突出大力宣扬和坚决摒弃的关键点。在肯定海龙员工在过去企业中的诸多成绩和优势的同时，要用新战略引导新思维，新组织强化新行为，树立正反标杆，让他们愉快地融入新环境，与新企业共同成长。