当代商业银行的数字化经营所面临的机遇与挑战

　　摘要：在经济转轨期，银行也从高利率转向中低利率的新常态。探寻新的发展动能迫在眉睫，商业银行亟需寻找第二发展曲线，通过科技创新和数据驱动，走出一条与第一曲线业务融合发展的道路，在下一个三十年继续发挥压舱石的作用。数字化经营正是银行现阶段的破局之举，为最终实现数字化转型沉淀能力和储备经验。
　　关键词：数字化经营；用户；网点；数据
　　一、渠道为王，内容和产品是王的制造者
　　目前，市场上充斥着渠道为王的声音，行业内诸多成功实践也印证了上述论调。渠道为王没有错，但还有下半句，内容和产品是王的制造者。在消费市场，平价购买茅台的资格一直是市场上最受追捧的权益，在互联网行业，银行能在投资理财、贷款产品等任意一领域做到行业顶端，自然也不需要费尽心力去搭生态、建场景、扩用户，它在哪里，哪里就是中心，市场参与各方会主动连接并免费导流。但在金融服务同质化的背景下，无法在产品侧实现突围，则需要采取另一种策略，即向客户提供一站式、综合的解决方案，在跨业竞争中保持比较优势。每个企业、行业都有它独特的基因，取决于历史沿革、文化、高层领导水平、行业能力边界、资源禀赋的集合等，基因决定了同样的投入不同的产出，如何找到银行的基因强项，强化比较优势，在现有资源禀赋上做加法，才能在数字经济时代保持基业长青。
　　二、以客户为中心不是口号，而融于生存本能
　　以客户为中心这个话题已是老生常谈，但从根上说，目前银行的组织架构并不是以客户为中心，甚至谈不上以产品为中心，可能用以部门为中心来定义和诠释更加贴切。互联网公司从一开始就是遵循从用户到产品的发展路径，银行则是反其道而行之，最终呈现出的体验感知自然高下立判。互联网头部公司如果在奋斗期不能持续输出极致客户体验，它将面临的就是生或死的区别，即便是在成熟期，也不敢说是大而不倒，也正是因为这种时刻忧心生死存亡的发展进程让它们更能将自身发展与科技红利、数字化等有机结合并在数字经济时代快人一步。而银行则不一样，特别是国有银行，隐含的政府背书、强大的公信力、丰富的市场资源、较低于互联网行业的盈利及竞争压力，使其在面对市场变革、新技术应用承接稍显迟缓。
　　三、商业银行数字化经营的实质和方法论
　　以客户为中心，追求极致体验是任何企业在数字经济时代长期保持第一梯队的前提和基本条件，开启数字化经营是银行业现阶段可行的实施路径。银行数字化经营可以定义为：以客户为中心，以数据为核心生产力，围绕生态流量经营，将客户需求、金融产品、服务场景精准匹配和紧密融合，满足全量客户需求，以提升商业银行经营效率和精细化管理水平，实现银行的社会价值和商业价值。以建生态、拓场景、扩用户为指引，按照企业级、专业化、集约化的总体思路，圈定购物、餐饮、娱乐、出行、公共服务、住房、医疗健康、教育八大生态重点建设，集中优势力量建成若干真正有竞争力的场景，打造端到端的数字化运营能力体系，实现各生态的价值转化。
　　四、从银行基因入手探寻数字化经营着力点
　　深度分析银行的基因，探寻基因强点，并持续深耕，是事半功倍的突破口。笔者认为有如下三点：
　　（一）银行经营对象下沉至用户级
　　数字时代，银行与客户数字关系强弱是影响未来银行业务发展的重要因素。银行业纷纷拥抱生态场景，通过走出去和引进来方式将金融服务辐射至外场景的同时，试水非金融服务，以期强化与客户之间的连接。银行服务对象从客户前置到用户，从商户下移到商家，重视用户行为价值，引领从经营客户向用户和客户二维连续经营转变，为获客、活客、留客提供更广泛的客群基础。一是重新定义用户价值，传统商业银行零售业务评价客户价值的基本方法是金融资产（AUM）和经济收入，互联网环境下，客户以用户的形象嵌入在生活相关的非金融场景和开放式渠道，其行为价值凸顯，活跃度高、互动性强的用户更具价值。二是构建用户成长阶梯，实现从用户到客户的关系延续和持续经营。借鉴互联网思维，围绕用户旅程构建全新用户成长体系，并和原有客户经营相衔接。三是建设用户体系基础设施，在生态场景中打造用户与银行连接的第一触点，通过建立涵盖资金、权益、投资和融资在内的生态账户体系，为用户账户客户进阶提供关键基础设施，形成用户全景视图。
　　（二）平台盈利逻辑
　　线上平台获客的路径已被行业充分验证，招行以手机银行和掌上生活双轮驱动，成为业界争相学习的典范，平台本身作为线上流量入口的重要意义就不再赘述了。中国互联网公司多是投资拉动，通俗言之，即是用未来的盈利预期吸引投资，但资本市场的资金并不是没有成本的，它需要不断的完成预设业绩指标保证投资的持续供应，所以我们看到了美团、滴滴等公司因补贴而兴、因抽佣而被诟病。它们需要从平台疯狂抽佣以维持经营、补贴、盈利，银行则不然，对平台本身并没有直接盈利要求，更多的是通过平台触达客户并持续深耕，主要的盈利方式还是源于第一曲线金融产品的输出。
　　（三）网点价值深挖
　　互联网头部公司纷纷发力布局线下，从侧面印证了单纯的线上和线下的经营都是走不远的，只有线上线下深度融合才能持续迸发源源不断的动力。线下基于位置提供服务，是数字经济的骨骼和节点，对发展起到重要的支撑作用。试想线下位置成本高昂，银行却天然拥有数以万计家网点。那么如何利用好这些网点，发挥出比较优势应该是银行在数字经济时代最优先研究的问题。
　　1。要提升网点数据化水平
　　未来随着更多的非金融服务在网点落地面客，到店人群中非我行客户的比例将大幅上升，如何捕捉到店人群行为数据、在各渠道交互轨迹、与客户经理面对面交谈反馈等关键信息，关乎如何将线下流量红利转化为数据红利，更意味着未来跨业竞争的核心优势。让网点渠道触点作为入口的同时，发挥浮标作用，采集实时数据，为动态经营调整提供第一手信息，最终实现基于网点的数据闭环，持续赋能经营。要以用户为中心梳理旅程分析和体验优化，实现各大生态体系的用户通、信息通、产品通、数据通，构建起客户体验与监测体系、全渠道策略管理体系，打通多渠道各生态的业务互通数据互联，以数据驱动全渠道覆盖的经营闭环实现战略转型。
　　2。要加快线下渠道和线上渠道融合
　　推动网点转型以实现OMO（OnlineMergeOffline）服务，依托特有的面对面属性、位置服务和渠道链接，加快门店数字化进程，实现物理网点定位和服务模式转变。推动物理网点从交易操作型向价值创造型转型升级，最大限度地挖掘线下渠道价值。使得网点成为生态流量落地经营的承载者、网点周围生态拓展的协助者、OMO的实施者。梳理网点受理业务类型，这是客户用脚投票选出的不得不来网点办理的业务，尽可能实现线上化办理，涉及一些凭证的交付，可以对接物流公司，提供到家服务。
　　3。要深耕网点三公里生态圈
　　老龄化程度逐年上升，人口红利日渐消失，基于位置的线下服务显得更加不可或缺。构建无处不在的数字化触点是银行提供数字交互服务、获得多维客户数据的起点，也是开展数字经营的前提。一是自渠道数字化触点，持续升级网点、智慧柜员机、网银和手机银行等自有渠道，产品开发和布放要基于全渠道要求，实现体验一致、服务一体，重点做好网点的数字化转型。二是生态场景建设。包括衣、食、乐、行、公共服务、住房、医疗健康、教育等与百姓息息相关的高频生态和资源生态，通过走出去和引进来两种业务模式，走出去是将银行的金融能力赋能合作伙伴，在生态场景中实现与用户的同频共振；引进来是指自建金融非金融服务平台，联合行业专业力量，为客户提供一站式、全方位服务。
　　五、数字化运营是数字化经营的支柱
　　数字时代，要以一体化思维构建商业银行运营体系：一是全域全流程，从银行生态为核心的运营，拓展为银行自渠道外场景的全域运营；基于感知品牌获取用户激活用户提升留存获取收入激发自传播全链条，从与用户创造连接开始、到建立信任、再到最终实现价值变现，形成完整的端到端运营流程。二是数据驱动，从传统数据监控为主的标准化管理，拓展为数据驱动策略制定和持续优化。通过精细化流量深耕和用户经营，在生态圈链中激活增量、盘活存量，将金融产品有机融入生态，最终实现价值变现。三是敏捷迭代和体验优先。敏捷推动策略迭代体验优化，提高客户黏性、开展精细化经营、传播服务口碑。
　　1。建设全行覆盖全流程的运营体系
　　覆盖用户进阶全生命周期，满足金融非金融融合给付，实现运营经营一体化的端到端运营体系。运营体系包括用户（客户）运营、金融产品运营、营销活动运营、平台商户（商家）运营、平台内容运营、平台产品运营、数据运营和服务运营、品牌运营等九大运营核心模块。在具体实战中，支撑敏捷试错的数据驱动运营闭环，提供高质、高效、稳定、连续的运营资源。
　　2。搭建全行一体化运营架构
　　总行和分行都要承担运营职责，匹配建立与数字化运营相结合的考核体系。总行负责中心化运营，集中运营企业级重點场景平台和总行级场景样板项目，条件成熟时可成立直营中心；各一级分行要成立场景运营团队，按照生态场景或者客群经营理念，持续开展地区场景的精细化运营。
　　3。打磨数字化运营工具和方法
　　在策略层，建立全行统一智慧大脑，统筹建立个人信息底层数据支撑。构建个人客户企业级数据互联，基于精准客户画像，形成持续有效的客户洞见，逐步构建策略中心的核心业务组件。在工具层，基于企业级智慧大脑，全行建立模型库、产品库、权益库、活动库。在实施层，固化运营作战室，在现有运营平台落地数据分析问题洞察策略制定策略实施效果反馈监测闭环，不断完善外场景权益、广告分发、内容管理、数字触点、效果监测、AB测试、风险防控的能力支撑。
　　六、商业银行要有独特视角和方法进行数字化经营
　　在推进商业银行数字化转型时，要学习借鉴市场领先实践，也要充分考虑商业银行的特殊性，要注重发挥商业银行BGC一体化和全渠道比较优势，注重培育和激发创业创新的文化基因。未来银行的竞争力，不是互联网经验的生搬硬套，也不是银行传统模式的自然进化，而是两类基因融合创新、持续努力，逐渐形成新的转型发展能量。
　　参考文献：
　　〔1〕钱宏，石坚，孔旭，王昱。后疫情时代远程银行数字化转型思考〔J〕。中国金融电脑，2020（07）：3539。
　　〔2〕麦肯锡。银行数字化营销的七大趋势〔N〕。中国银行保险报，20200629（05）。
　　作者简介：李勐（1988），男，汉族，硕士，中国建设银行总行渠道与运营管理部。研究方向：银行数字化转型及网点生态建设。