谁才是主管极力培养的大将之才？作为老板，我是如此观察

　　每年年终，各个单位都会设定下一年度的工作目标，并预估达成目标所需投入的各项人力、物力资源，期望能以最少的资源投入，创造出最好的成果，此即预算制度。
　　这是有计划、有目标的企业经营非常重要的一项制度。
　　然而，环境瞬息万变，计划赶不上变化，外在事物不可能百分之百依照预测配合演出。
　　所以实际运作上，预算通常是作为协助判断的参考数字，或是激励团队的目标。
　　若未能认知其精神与目的，预算制度就会僵化，甚至造成有些人回头来玩弄制度。
　　预算制度的推行，经常看到下列三种类型的人：
　　1。上有政策下有对策型
　　第一类人属于外争外行（业绩），内争内行（资源）。
　　在订定预算的前期，会无所不用其极的夸大环境之不利因素，以利争取最低工作目标与最大预算资源。
　　在执行过程中，若逢外在环境不佳，便会使用诸如放消息等手段，为可能的进度落后预筑下台阶。
　　等而下之者，甚至会制造假数字或采取铤而走险手段只求做到数字。
　　反之，若是目标达成极为乐观，这类人便会巧妙的维持一个略为超出目标的执行节奏，甚至到末期还会暗藏今年的业绩到明年度再实现，避免垫高下年度的业绩目标。
　　回过头来，这类人对于组织赋予的预算额度，当环境不佳时会积极使用，甚至有消化预算的心态，形成业绩落后但预算花费不落后的现象。
　　而当环境乐观时，更会趁机扩大需索与使用资源，以便争取下年度更宽裕的预算额度。
　　这类人是组织中上有政策下有对策的典型，其根源的心态在于希冀在没有压力的环境下，悠哉、轻松的达成目标，导致思维与行为都落入了被动、遮掩甚至造假的窠臼中。
　　这类人工作能力永难提升，所以主管要非常留意这类人的种种花招，不要为其所欺瞒，并应列为汰换人员。
　　2。有尽责但未能全力以赴型
　　这类人在订定目标时，固然不会强力讨价还价压低目标，却也不会主动加码。
　　在执行的过程中，这类人虽能克尽己职，但若大环境不佳，达成规划目标的决心便易动摇。
　　倘使大环境乐观，这类人虽不至于玩弄制度，但一当有把握达成目标后，就会开始松懈而不自觉放慢冲刺的脚步。
　　组织中的这个族群，虽然兢兢业业尽力而为，但不会有意外之喜，所以能力成长的曲线也就平缓而不突出，难成大将之材。
　　3。积极自我挑战型
　　这类人会自我设定一个有难度的目标，并自我期许以最少的资源挑战最高目标，预算对这类人来说，是用来规划与模拟如何有效达到目标的一项工具。
　　在执行的过程中，倘使环境恶劣，这类人会坚持不放弃达成规划目标的信念，而且绝不做假；倘使情势乐观，则会反过来主动加码，自我挑战缔造新记录的可能。
　　对于资源的运用，这类人会依当时的实际环境与条件，审慎运用预算，在环境恶劣虽全力以赴仍难达标时，他会节约花费求取最好绩效。
　　而在环境乐观有机会大幅超越目标的情势下，必要时也会争取合理的资源，而不会以预算有限为借口，自我设限而坐失良机。
　　换言之，这类人是抱持着自我挑战的心态，在实践以最少资源达成最高目标的过程中，持续淬炼其个人能耐。
　　所以预算对他而言是一项工具，而非自我设限的束缚。
　　所以这类人的能力会不断提升，同时对组织带来很大的贡献；这是企业中最优秀的专业经理人的型态，值得主管大力加重培养。
　　由一个人面对预算制度的心态，以及运用制度的手法，就清楚反映出他的价值观与人格特质，也决定了他是否能够在职业生涯过程中，淬炼其能耐、丰富其阅历。
　　同样的，由其带领的部门所呈现的文化、效率与体质，我们也能清楚预见，这个单位是否能够培养出人才，而能持续推升部门战力。
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