不会管理员工，你就会成为员工的下属

　　很多管理者升职，带更大的团队，工作忙得像上了发条。
　　一上班，回复邮件、审阅下属递交的方案给反馈、与同级上司开会每天加班两三个小时，才勉强处理完手上的事。好不容易下班了，满脑子还在想怎么完善方案？
　　最后却发现自己累得半死，团队业绩没有起来，战斗力却逐年下降。领导不满意，下属干活还没积极性。
　　为什么你做管理，007工作制，时间都不够用？
　　凡事都要亲力亲为，总不放心把事情交给别人，最后只能越来越忙。作为管理者，如何才能游刃有余地带团队做出业绩？
　　专注20重要的事，其余的授权
　　公司里有两个销售经理，第一个销售经理每日和下属不停地打电话、约客户、跑商家，行程安排得满满的，自己业绩很不错，但团队业绩却没太大的起色。第二个销售经理准点上下班，平常就辅助员工成交、优化复盘，而团队售业绩却非常好。
　　你说哪个管理者更优秀，显然是第二个销售经理。因为管理者的能力不需要通过能做的事来证明，而是靠带领团队取得的业绩才来说话。
　　管理者不需要亲力亲为解决所有问题，而是带领团队达成目标，让团队达到同频状态（即价值观、使命、行为）。
　　俗话说在其位，谋其政，尽其责。在一个管理岗位上，我们要重点考虑：自己应该做什么？别人能够为自己做什么？如何给予他人动力，为他人创造条件？
　　微软前CEO史蒂夫鲍尔默曾给微软经理这样一条忠告：不要什么事都做。你的任务是计划、组织、控制、指挥。
　　一般来说，专注于20你关键性职责的事务，比如说你是公司销售总监，如何制定有效的营销策略？如何达成销售目标的方案？这种事关公司业绩的关键性问题，肯定是不能授权的。其余战术性事务，涉及到执行方面的事务可视具体情况授予下属去做。
　　授权一方面可以让自己有足够的时间专注处理重要的、有挑战性的任务；另一方面可以提高工作效率，降低工作成本，还能提高员工的积极性和创造性。
　　拒绝被授权，做好监督引导
　　但有些管理者还是很疑惑，明明自己80的工作已经授权给员工了，但整天还是手忙脚乱四处救火，反反复复的工作也越来越多。
　　举个例子，假设你是一个团队的管理者，正在做一件很重要的事情，突然团队成员小李走进来说：领导，我这儿有个问题需要你帮忙。
　　原来是一项需要团队协助的工作，跨部门几次沟通后无果，如果你说：我之后找他们一下。
　　后面小李还时不时地催促你：领导，后面沟通的怎么样？
　　其实，从你说话那一刻起，你就变成了解决具体问题的执行者，被小李牵着鼻子走，他反而成了监督者。
　　工作中，谁是监督者，谁就是管理者。
　　在权力授予员工的同时，要遵循一个重要原则：可以替下属承担责任，但是绝不可以替下属做事。
　　如果出现下面这些念头，请及时打住。比如说：我那些下属啥都做不好、跟他们布置个任务太费劲，等说清楚了，我自己可能早就干完了、他们做的东西根本没法看，改还不如自己重新做
　　管理者在跟踪监督一个项目的进度，要把本该由下属解决的那些任务，牢牢地绑在员工身上，放手让他们去做，即使做错了。
　　如果下属在工作中碰到问题，请他们带两个或以上的解决方法，先做好选择并陈述理由，再来找你做选择题。方法好就鼓励，方法不好则引导性调整。如果员工实屡次无法达到你的要求，那就只能说不适合这个团队。
　　少动手，多思考如何让员工干好
　　当你打算亲手做一件具体的事情前，你应该重点思考：如果这样做是否有利于培养人才，能不能有效提高员工工作效率。
　　管理者要少动手干具体操作的事，多思考如何让员工干得更好，带员工做事本来就是重要的工作职责。
　　那做好哪些事情，才能培养很多团队的人才呢？
　　管理大师彼得圣吉在他的畅销书《第五项修炼》中提到，领导者要做设计师、老师、仆人的角色。
　　做好设计师，设计好整个团队的目的、运作流程、学习流程；因为好的流程，能让员工花费更少的时间来执行每一个步骤或任务，以及任务之间的相互配合，减少沟通成本提高执行效率。
　　做好老师的角色，做好员工培训。很多人当上管理者，主要是个人业务能出众，通过少数关键性具体工作的示范与教导、共性化培训、个性化辅导、复盘、周例会上的工作跟进与指导，把超强的个人能力复制成团队战斗力。
　　做好仆人的角色，将团队目标放在首位，引导大家去把事情做好。通过服务员工，满足下属的需求，协助他们解决问题，激励士气，成就员工。
　　当你是一个非常忙的管理者，你应该反省是不是没有做好自己该做的分内事？思考如何用更多的时间来培养人才？当你培养出了一大批能够独立自主解决问题的员工，团队战斗力自然上来了。