为什么顺境能掩盖的问题，在逆境都会爆发？

　　写在前边的前边：好长时间没有细致地写过文章，拙匠君给各位朋友分享下最近新项目遇见的问题及心得。
　　项目已经开展两个月的时间，第一个月的时候各种指标都是逐渐向好。而在第二月初，则出现了单量下滑的不良趋势，团队中的问题也开始显现。
　　一、由于团队没有专业的销售和推广人才，在如何实现用户裂变和提高复购上陷入了困境，进退失据；
　　二、原来的低价进入策略取得很好的效果后，由于利润指标限制，越来越难以为继，不得不通过涨价的方式来提高利润。而这对于新项目来说，几乎是致命的。短短三天时间，忠实客户损失三分之一，且单量还有继续恶化的趋势。
　　三、团队之间的不信任感提升，由于理念上的差别不得不进行人员调整。之后，情况并没有好转。
　　团队还是原来的团队，为什么在项目初期攻关的时候，可以团结一心迎难而上；而在巩固期和提升难度增大时，问题则会暴露无遗。
　　拙匠君，简单总结下自认为的原因。
　　首先，项目没有一个真正懂行的全职带头人。企业一把手等核心高管往往是浸淫行业十年，二十年的人，经验丰富，杀伐果断，但并没有精力去全面操盘项目。而外招的经理人，无论是在对行业的认知上，还是在调动公司内部资源的能力和实际效用上都打了很大折扣。内部抽调的临时组成团队，尽管有带来各方的经验的假设，但很快就能证伪。鱼龙混杂下，意识形态的差别将造成团队力量的损耗，大大增加不确定性和团队凝聚力。最突出的一点就是，即使在会上做了统一部署或得出统一意见，在各自实施阶段各行其是。
　　其次，利润指标是新项目不得不面对的一个问题。特别是，国内企业大多是感受到危机和经营困难的时候，才选择从模式等方面进行深层次而非外科手术式的变革，而这个时候，公司无论是从财力、人力和时间上都是耗不起的，经不起持久战的累赘。因此，除非是在上升期财务等各项状况都好的时候，洞察了行业趋势进行战略性预判的转型，新项目的成功率非常低。领导越是强调利润，下属越是蹑手蹑脚，举步维艰。拙匠君这样说并非完全否定利润指标的指导意义，但其绝非首要目标。对于企业来说，逻辑生变而看不到希望的项目最好直接砍掉。只有能决定企业命运，核心逻辑短时间能快速验证完毕过关的才有存续的价值。
　　再次，对互联网思维的理解程度不同，造成在线上化过程中行为的偏差。即使是线上化，互联网化，其实并没有从根本上改变所属行业的属性和特性。线上化能赋予我们什么样的优势，又让我们传统优势丧失殆尽呢？能否把本行业的沉淀通过线上化完美展现，将核心竞争力广而告之？
　　马行千里，不洗泥沙！且行且珍惜！