绩效考核与绩效管理（绩效及绩效考评绩效管理）

　　绩效考核与绩效管理（绩效及绩效考评、绩效管理）
　　一、绩效的概念
　　一般而言，绩效可以分为三个层面。
　　第一层面，组织绩效。组织绩效是指组织的业绩和效益一般是由实体形态的＂效率＂和价值形态的＂效益＂两个方面共同体现的。
　　第二层面，部门或团队绩效。
　　第三层面，个体绩效。
　　绩效主要是指第三个层面的绩效，即个体绩效。对于绩效，研究者们给出了很多定义，归纳起来主要有三种：结果观、行为观、能力观。
　　1. 结果观持这种观点的人认为，绩效就是＂工作产出＂＂完成的工作任务＂＂生产量＂等结果，相关说法有如下几种。
　　（1）凯恩认为，绩效是一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在。
　　（2）伯纳丁认为，绩效是在特定时间内，在特定工作职能或活动上生产出的结果记录。绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及投入资金的关系最为密切.
　　（3）绩效，也称业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。
　　（4）绩效是指个人为了达到目标而采取的各种行动的结果，这个结果是客观存在的，可以为人们所辨别确认。与结果观相对应的相关概念及术语包括：职责，关键结果领域，结果，责任、任务及活动，目的，目标，生产量，关键成功因素等。
　　2. 行为观＂行为观＂是随着人们对绩效问题研究的不断深入而提出来的，相关的说法有如下几种。
　　（1）绩效指人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为。这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。
　　（2）Murphy 认为，绩效是行为的同义词，它是人们实际做的、一套与组织目标相关的行为。
　　（3）Campbell 认为，绩效不是后果或者结果，它本身就是行为，它是在个体控制之下的，与目标相关的行为。无论这些行为是认知的、驱动的、精神的，还是人际的。持＂行为观＂学者的主要依据是：
　　第一，绩效具有多因性，工作的产出（即结果）并不一定是个体行为所致，会受到其他因素如环境、机会等的影响；
　　第二，过分强调结果可能会导致员工的短视行为；
　　第三，现实生活中，没有一个组织对员工的绩效考评以员工的产出或结果作为唯一的衡量尺度。需要注意的是，认为＂绩效是行为＂，并不表示绩效的行为定义中不能包容目标。
　　墨菲给绩效下的定义是：＂绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。＂表示尽管绩效是行为，但并非所有的行为都是绩效，只有那些有助于组织目标实现的行为才是绩效。
　　3. 能力观能力观是用发展的眼光看待员工的绩效，这种观点认为，员工的绩效不仅仅是其过去历史的反映，而应该将员工个人潜力、素质等一起纳入绩效考评的范畴。该观点强调对未来的关注，不仅关注员工当前做了什么，还要考察员工未来能够做什么。在上述三种观点中，＂结果观＂和＂行为观＂提出较早，发展也相对比较成熟，＂能力观＂提出得较晚。＂结果观＂受到了很多人的质疑，除了前面行为观中提到的三个原因外，还有一个重要原因是：＂结果观＂会导致对结果的过分关注而忽视一些对组织非常重要过程因素和情境因素，而这些因素对于组织的成功或者效率都是非常重要的，因为它们所塑造的组织上、交际上和心理上的情境可以催化任务活动的完成。＂行为观＂有很多优点，但如果过分强调行为，可能会忽视结果，影响目标的达成，而且员工按部就班地工作，不利于创新。＂能力观＂存在更大的问题，能力和绩效不能画等号，二者之间尚需一个转化的过程。
　　综上所述，绩效是指员工工作行为所产生的可测量或者可评价的结果或效果。这些工作行为和组织战略、部门目标或岗位职责密切相关。可测量或可评价是指要符合信度、效度、时限、成本等要求。这些结果或效果可能是最终的，也可能是阶段性的；可能是积极的，也可能是消极的。这个定义的核心是：绩效一定要是一个可测或者可评的东西，因为只有可测或者可评的东西才可以进行管理，而绩效是需要管理的。
　　二、绩效的特点绩效具有以下三个特点。
　　1. 多因性多因性就是指员工的绩效是受多种因素共同影响的，并不是某一个单一的因素就可以决定的，绩效和影响绩效的因素之间的关系可以用一个公式加以表示：P=f（K，A，M，E）式中，f 为一种函数关系；P（performance）为个体的绩效；k（knowledge）为知识，指与工作相关的知识；A（ability）为能力，指个体自身所具备的能力；M（motivation）为激励，指个体在工作过程中所受的激励；E（environment）为环境，指工作的工具设备，场所的大小、位置、安排等。
　　2. 多维性多维性就是指个体的绩效往往是体现在多个方面的，工作结果和工作行为都属于绩效的范围，，对个体的绩效必须要从多方面进行考察。当然，不同的维度在整体绩效中的重要性是不同的。
　　3. 变动性变动性就是指个体的绩效并不是固定不变的，在主客观条件变化的情况下，绩效是会发生变动的。变动性还决定了绩效具有时限性，绩效往往是针对某一特定时期而言。
　　一、绩效考评的必要性
　　在员工绩效考评方面，存在着很大的争议。有人认为员工绩效考评由于受到员工自身无法控制的随机因素等方面的影响，缺乏客观的依据，因此不仅没有任何好处，反而还会对组织目标产生损害。虽然不少人反对绩效考评，但是一个事实是，组织中不同的员工在绩效上存在很大的差别。
　　随着工作内容复杂性的提高，员工个人之间的绩效差异也将会随之增大，因此，也就有必要对员工的绩效进行考评。
　　二、绩效考评和绩效管理的区别
　　从学术意义上来讲，绩效考评与绩效管理是有着严格区别的。
　　1. 绩效考评和绩效管理的定义绩效考评是指在考评周期结束时，根据收集到的信息，选择相应的考评主体和考评方法，对员工或团队绩效目标的完成情况做出评价。绩效管理是指为了实现组织的目标，通过系统思考、持续沟通与改进，推动团队或个人有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。
　　绩效管理的三个关键词是：系统思考、持续沟通、持续改进。根据绩效管理的定义可以看出，绩效管理的根本目的是改善员工的工作绩效并最终提升组织的整体绩效。因此绝对不能把它简单地看成是一种对员工的控制手段，绩效管理不是在员工工作出现差错时对他们进行惩罚，而是在工作过程中帮助他们来改进绩效，因此绩效管理不仅看重绩效的实现结果，更看重绩效的实现过程。
　　2. 绩效考评与绩效管理的区别从上述绩效考评和绩效管理的定义可以看出，绩效考评与绩效管理是有区别的，绩效管理是一个系统，而绩效考评只是这个系统中的—个组成部分，绝非是绩效管理的全部内容。完整意义上的绩效管理是绩效计划，绩效辅导和监控、绩效考评和反馈，沟通、改进这四个分部组成的，辅导一直贯穿其中。
　　（1）绩效计划。这是整个绩效管理系统的起点，它是指在绩效周期开始时，即绩效期初由上级和员工一起就员工在绩效考评期内的绩效目标进行讨论并达成一致。
　　（2）绩效辅导与监控。在绩效管理期中，不能放任员工的表现，要及时进行辅导与监控，发现问题时要及时指导与纠偏。通过监控和辅导，预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题。
　　（3）绩效考评，是指到了考评期末，确定一定的考评主体，借助一定的考评方法，对员工的工作绩效做出评价。
　　（4）反馈、沟通、改进，是指绩效周期结束时，在上级和员工之间进行绩效考评面谈，由上级将考评结果告诉给员工，指出员工在工作中存在的不足并和员工一起制订绩效改进的计划。在整个绩效管理的过程中，绩效辅导是贯穿始终的，发现问题要及时对员工进行辅导和帮助，所以绩效管理不是秋后算账，也不是仅仅给员工打一个分数、给一个评价那么简单。因此，从严格意义上讲，绩效管理与绩效考评的含义是不一样的。绩效管理是一个系统，是一个大的概念，绩效考评只是绩效管理中的一个环节，一个方面。
　　三、绩效管理的目的
　　绩效管理的目的主要有五个：战略目的、培养开发目的、管理目的、法律目的、文化价值观目的。
　　1. 战略目的
　　战略目的即通过绩效管理引导员工行为，将员工的活动和企业的战略目的联系起来，使之与企业的战略目标保持一致，最终实现企业的战略目标。企业战略目的的实现依赖于员工的努力工作，这是显而易见的，但是如果员工的努力程度比较高，但是方向却与企业的战略目标相反，将会对企业战略目标的实现带来副作用。绩效管理是引导员工行为，使之与企业战略目标保持一致的一个重要途径。由于绩效考评指标对员工的行为具有很强的导向作用，所以通过设定与企业战略目标一致的考评指标，就可以将员工的行为引导到企业的战略目标上来。因此，很多企业非常重视绩效管理，把它作为增强企业竞争力的重要途径。
　　2. 培养开发目的绩效管理具有培养开发员工的作用与效用，绩效管理绝不仅仅是给员工打一个分数，期中要贯穿对员工的绩效辅导，期末还要对员工的表现进行沟通反馈，
　　一方面肯定和鼓励其优点和成绩，让员工体会到成就感、自豪感、满意感，认识到自己的优势，可以鼓舞员工的工作积极性；
　　另一方面指出其缺点、过失或错误，同时还要诊断出导致这些绩效不佳的原因，帮助员工提高绩效。因此，绩效管理的过程就是对员工进行培养开发的过程。实际操作中，很多管理者在面对员工讨论其绩效缺点时，常常会感到不舒服，而且往往会让工作群体内部的日常工作关系变得紧张，但这种绩效反馈对于培养开发员工，对于工作群体的有效性是非常必要的。当然，对所有的员工都给予较高的评价可以降低冲突的发生，但是培养开发的目的就无法实现了。
　　3. 管理目的通过绩效管理，可以＂知人＂，清楚地了解员工的特点和工作状况，可以为各项人力资源管理决策提供依据，包括工资调整和奖金发放；评选优秀员工；正确合理地调配员工；员工的晋升或降级；清退不合格员工；确定再招聘员工时应该重点考察的知识、能力、技能和其他素质；发现员工需要培训和开发的内容，以及合适的职业发展方向，为员工培训开发方案的设计和实施，以及职业生涯规划的制订提供重要依据。
　　4. 法律目的一个科学、完整、健全的绩效管理体系可以保证企业依法行事，使企业免于法律纠纷，在歧视、名誉类案件发生概率越来越高的情况下，依法行事也可以给企业带来竞争优势。
　　5. 文化价值观目的通过绩效管理，奖励企业倡导的行为，惩罚不符合企业价值观的行为，可以建立或强化正确、明确的企业价值观和文化。这首先需要树立公司的价值观或文化，如果已经存在了，通过绩效管理可以强化这种价值观或文化；如果还不存在，通过绩效管理可以建立这种价值观或文化。
　　四、有效绩效考评系统的标准
　　一个有效的绩效评价系统，应该具备以下五个特点。
　　（1）战略一致性，指一个绩效考评系统引发的工作绩效与组织战略、目标、文化相一致的程度。战略一致性所要强调的是，绩效考评系统需要引导员工为组织的成功做出自己的贡献。这就要求绩效考评系统具有灵活性，当公司战略发生变化的时候，绩效考评系统也应该随之调整，从而适应公司战略形式的变化。
　　（2）高效度，是指一个绩效考评系统对与绩效相关的各个方面的内容进行评价的程度。一个有效的绩效考评系统必须是没有缺失的，并且不受污染，效度所关注的是使员工的真实工作绩效与公司的绩效考评系统之间的重叠部分达到最大化。如果一个绩效考评系统不能考评出与员工工作绩效相关的所有方面，那么这个绩效考评系统就存在绩效缺失。如果一个绩效考评系统对员工真实绩效无关的部分进行了考评，那么这个绩效考评系统就存在绩效污染。
　　（3）高信度。信度是指一个绩效考评系统的一致性。信度的一个重要类型是评价者信度，即对员工的绩效进行考评的多人之间的一致性程度。如果两个人对同一个人的工作绩效做出的考评结果是相同或相近的，则这个绩效考评系统具有较高的评价者信度。有证据表明，大多数由直接上级对所属员工的工作绩效所做出的主观评价都表现为较低的信度。另外，一个绩效考评系统不应当只有在一段时间内具有信度（也就是说应具有再测信度）。如果仅仅是由于考评时间的不同，一种绩效考评系统对一个被评价对象得出差别很大的考评结果，那么这个绩效考评系统就缺乏再测信度。
　　（4）可接受性，是指一个绩效考评系统是否能够被考评者和被考评者接受。
　　（5）实用性，是指一个绩效考评系统的收益必须要大于成本。绩效考评系统的设计、实施和信息利用都需要花费时间、精力和金钱。美国的一项研究表明，设计和实施绩效考评系统的成本是平均每位员工 700 美元。所以，一定要考虑成本和收益，保证收益大于成本。以上是对绩效考评系统的五项基本要求，前三项被称为技术项目，后两项被称为社会项目。一般来说，只要绩效考评系统符合科学和法律的要求，具有战略一致性、高效度、高信度，就可以认为它是有效的。
　　五、绩效考评的内容
　　在实际操作过程中，只考结果或者只考过程都有其利弊，并且各有其适用的条件。
　　可以看出，要形成最终绩效，
　　首先要具备相应的知识和能力；其次要有正确的态度，否则即使有再丰富的知识或再强的能力也无济于事，态度会受到员工需要或企业激励的影响；然后员工会表现出相应的行为，达到最终的结果，当然结果还要受到任务性质或环境的影响。
　　知识和能力相当于：能力持有态度是能力发挥态，行为或结果是能力转化态。为了有良好的绩效，能力持有态、能力发挥态、能力转化态都是必不可少的。在这个绩效形成的链条中，各个因素对最终结果的影响是不同的，其中对工作结果有直接、明显影响的因素叫作关键绩效因素（KPF），根据岗位的不同特点，知识、能力、劳动态度、行为等均有可能成为关键绩效因素。关键绩效因素就是绩效考评的内容。劳动态度是该岗位的关键绩效因素。由于各个岗位的特点不同，关键绩效因素也会有差异，所以各个岗位绩效考评的内容也会各有特色，不尽相同。在实际绩效考评内容的确定时必须要注意这一点，否则会影响绩效考评的效果。一些企业在确定绩效考评内容时，不认真研究不同部门不同岗位的特点，不同岗位的不同关键绩效因素，致使不同部门不同岗位的考评内容差别不大，针对性不强，影响了绩效考评结果的客观性、真实性和准确性。在现实过程中，不少企业的考评内容主要集中在两方面：
　　一方面是员工的＂德、能、勤、绩＂，
　　另一方面是员工为企业创造多少经济效益，看似全面，实质上没有抓住重点，考评时定性指标多、定量指标少，有针对性的定量指标更少，往往造成考评者判断的主观随意性，失去了绩效考评的公正性与有效性。
　　六、绩效管理与人力资源管理其他职能的关系
　　作为人力资源管理系统的核心职能，绩效管理与人力资源管理的其他职能活动之间存在着密切的关系。
　　1. 与工作分析的关系在绩效管理中，对员工进行绩效考评的一个重要依据就是事先设定的绩效目标，而绩效目标的内容在很大程度上都来自于通过工作分析所形成的工作说明书。借助工作说明书来设定员工的绩效目标，可以使绩效管理工作更有针对性。
　　2. 与人力资源规划的关系绩效管理对人力资源规划的影响主要表现在人力资源质量的预测方面，借助于绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平等素质状况做出比较准确的评价，这不仅可以为人力资源供给质量的预测而且还可以为人力资源需求质量的预测提供有效的信息。
　　3. 与招聘录用的关系绩效管理与招聘录用的关系是一种双向的，
　　首先，通过对员工的绩效进行评价，能够对不同的招聘渠道的质量做出比较，从而可以实现对招聘渠道的优化；此外，对员工绩效的评价也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段。其次，招聘录用也会对绩效管理产生影响，
　　4. 与培训开发的关系绩效管理与培训开发也是相互影响的，通过对员工的绩效做出评价，可以发现培训的＂压力点＂，在对＂压力点＂做出分析之后就可以确定培训的需求。同时，培训开发也是改进员工绩效的一个重要手段，有助于实现绩效管理的目标。
　　5. 与薪酬管理的关系绩效管理与薪酬管理的关系是最为直接的，按照赫茨伯格的双因素理论，如果将员工的薪酬与他们的绩效挂起钩来，使薪酬成为工作绩效的一种反映，这样就可以将薪酬从保健因素转变为激励因素，从而可以使薪酬发挥更大的激励作用。此外，按照公平理论的解释，支付给员工的薪酬应当具有公平性，这样才可以更好地调动他们的积极性，为此就要对员工的绩效做出准确的评价，
　　一方面使他们的付出能够得到相应的回报，实现薪酬的自我公平；
　　另一方面，也使绩效不同的员工得到不同的报酬，实现薪酬的内部公平。
　　6. 与人员调配的关系组织进行人员调配的目的就是实现员工与职位的相互匹配，通过对员工进行绩效考评，
　　一方面可以发现员工是否适应现有的职位，
　　另一方面也可以发现员工适宜从事哪些职位。对员工进行绩效考评，还可以减少解雇辞退时不必要的纠纷，在西方发达国家中，解雇员工时必须要给出充分的理由，否则可能会引起法律纠纷，而绩效管理就是—种有效的手段，如果连续几年员工的绩效考评结果都不合格，那么就证明员工无法胜任这一职位，组织就有足够的理由来解雇他。