信息技术部门说，他们希望从他们的外包供应商那里创新，供应商说他们想提供创新。 那么，为什么外包创新如此罕见？ 在外包信息技术时，实现任何类似创新的东西都有无数的障碍，包括无效的变革管理、无牙的治理、技能不足、不正当的激励和无力的管理人员。 但最大的障碍是惯性。 到了起草外包合同的时候，每个人都回到了安全的现状。 ＂外包环境缺乏创新的根本原因之一是过分强调买家和服务提供商的稳定性，＂外包分析师Hous for Source公司创始人菲尔？费什特(Phil Fersht)表示。 ＂合同签订后，买方高管不想要噪音，因为他们想避免二次猜测。 供应商的交付主管希望他们所有的仪表板都有绿色指示灯，双方采取的每一项行动都促进了稳定，但阻碍-甚至抑制-创新。 要实现IT外包的创新，客户和供应商必须改变事情。 这从收集需求、发布RFP、选择供应商和签署合同的传统IT服务采购过程开始-这是外包关系的神圣著作。 具有讽刺意味的是，外包专家和律师说，创新合同与合同本身几乎无关。 虽然合同编纂了交易理论，但在最成功和创新的IT外包关系中，它悄悄地在墨水干涸后收集灰尘。 合同是一个更重要的谈判的结果-一个建立信息技术外包客户和供应商之间的关系，将产生创新，而法律文件坐在货架上。 为了实现这种理想的关系，所有各方都需要摒弃传统信息技术服务采购流程的旧观念，而采取以下做法。 延迟RFP 在当今迫切的成本削减和速度采购的世界里，有一种急于让RFP走出大门的冲动。 但IT外包客户需要在考虑征求建议或构建供应商选择过程之前就决定创新目标。 Bierce&；Kenerson技术律师事务所联合创始人比尔？比尔斯(Bill Bierce)表示：＂如果企业想要任何创新，他们就应该明白，采用价格驱动谈判的Cookie-cutter RFP不是一个有效的工具。 定义创新 就创新不是什么而是什么达成一致要容易得多。 Fersht表示：＂创新不是服务提供商达到或超过服务水平的承诺。 ＂这些服务水平是供应商和买方之间合同协议的一个组成部分，因此应当简单明了地满足。 真正的创新可能意味着持续的流程改进、新兴的技术实施、新的最佳做法、IT转型或竞争优势。 华盛顿特区律师事务所Mayer Brown律师事务所合伙人丹尼尔·马斯(Daniel Masur)表示，需要对创新有一个明确的定义，这样合同才能反映与之相关的适当财务条款和其他条款。 令人悲哀的是，许多IT部门在过去几年里一直忙于保持照明，以至于他们＂失去了创新精神和创新对他们的公司和行业意味着什么的知识，＂Fersht说。 因此，他们依靠外包商为他们定义创新，这使供应商处于困境，Fersht补充说。 他说，如果不知道哪些类型的创新将有助于客户实现和维持其战略目标，就不可能指望服务提供商提供重大创新。 Fersht建议制定战略创新计划和更新计划的程序。 报告应概述外包环境和内部保留的活动，以及如何在新框架内进行创新。 使用外包商作为顾问 律师比尔斯向他的客户建议，他们将IT服务创新作为一个咨询项目，并征求潜在供应商的建议。 比尔斯表示：＂这给声称拥有行业垂直行业商业秘密流程的外包商带来了一些挑战，他们将通过将商业秘密泄露到企业客户只需在商品定价的基础上向第三方竞标的环境中来暴露自己。 ＂但与商业机会相比，这种风险很小。 事实上，从IBM和Infosys到埃森哲和CapGemini的IT服务提供商强调他们的咨询业务是对传统IT外包的补充，以将交易提升到更高的水平。 Forrester Research高级分析师克里斯？安德鲁斯(Chris Andrews)表示：＂我认为，最好的(IT服务提供商)首先要了解IT和商业专业人士的复杂、有时也是独特的需求。 ＂我看到越来越多的公司指出战略会议和方法，将IT和企业聚集在一起，讨论技术的战术和战略作用。 贝克麦克肯齐(Baker&；McKenzie)芝加哥办事处的合伙人迈克尔·S·门西克(Michael S.Mensik)认为，IT部门可以更好地确保真正的创新，在合同签订之前，花更多的时间与供应商合作，仔细研究和模拟创新将如何实现。 他表示，双方应讨论进一步创新所需的程序、各方需要进行的投资以及所需的变革管理措施。 虽然供应商可能愿意在前面增加一些额外的工作来获得您的业务，但大部分的咨询将以一个价格。 Mensik说：＂无论竞争压力如何，供应商作为RFP流程的一部分所能做的只是太多。 ＂但我认为，在许多情况下，投资回报率将相当可观。 在向供应商承诺之前，提出一个更详细的蓝图，我认为是更好地确保成功的一种方法。 把所有人锁在房间里 当谈到寻求创新的IT外包时，＂太多的厨师破坏了肉汤＂一词并不适用。 Forrester副总裁兼首席分析师John McCarthy建议，邀请所有关键业务和IT利益相关者和供应商高管到会议室。 然后锁上门，散列出将支配外包关系的法律.. 这种做法确保了主要内部利益攸关方的承诺，这对于外包成功，特别是转型交易非常重要。 ＂任何需要变革的组织都有抵制变革的支持者，＂比尔斯说。 ＂这不是外包商的问题，而是默认情况下，如果基础不到位，就会成为它的问题。 McCarthy说，对协议细节的争论——并最终达成一致——为注定要在关系过程中出现的冲突建立了一个框架。 ＂我问一位来自财富500强公司的首席信息官，他刚刚带领公司与一家领先的服务公司一起完成了一个巨大的转型项目，他会采取什么不同的做法，他说，＂我会让商业决策者更早地参与这个过程。 我需要他们的洞察力和支持才能使这个项目发挥作用，＂福雷斯特的安德鲁斯说。 平均外包选择和谈判过程的重点是一个以上的点-价格。 但如果你想要创新，你就得为此付出代价。 Fersht表示：＂创新在利用专家、流程进步或新技术等方面耗费了当地账户团队的资金。 ＂但买家往往不愿意在这些努力上花费足够的资金。 每个人都想从外包商那里获得价值，特别是在困难时期，但吝啬的客户会得到他们所付出的代价，特别是如果他们无法明确定义创新合同前。 马苏尔表示：＂双方的利益必须保持一致。 ＂期望一家服务提供商提供尽可能低的价格，并继续为创新举措提供资金，并将由此产生的节余转嫁给客户是不现实的。 即使你认为你正在为创新支付溢价，它也会支付验证供应商实施的员工激励措施。 Fersht表示：＂通常，账户团队很有动力实现利润目标，而创新则是削减其可自由支配资金的徒劳。 与供应商谈论独特的薪酬计划，鼓励创新在您的帐户。 分享财富 当然，供应商作为一个整体也需要一些创新的灵感，特别是利润增长的品种。 收益分享的概念-当客户从较低的成本、增加的收入或提高的效率中受益时奖励供应商-一直是外包客户中有争议的概念。 但是，如果有时间去考虑它，那就是当你从外包中寻求超越的东西。 ＂我知道考虑分享收益有多难。 这场讨论成为一个小型合资企业，涉及风险、报酬、决策权威、机构障碍和角色转换等问题，＂比尔斯说。 ＂但这种讨论是有价值的。 马苏尔说，你可以建立一个共同出资的资金池，以支付商定的创新举措或分享特定创新项目产生的储蓄。 而且客户不一定要受到金融打击。 信息技术外包客户可能允许供应商使用由此产生的产品或系统向其他客户提供服务，或放弃其基准权，如果供应商在360度业绩审查中始终获得高创新分数。