经营管理理念（销售管理的六个能力）

　　经营管理理念（销售管理的六个能力）
　　无论多强大的个人，其命运往往会随时代浮沉。企业也如此，其成功、成长也时时受到环境的影响，某种意义上来说，企业只是环境的产物。没有成功企业，只有时代企业，企业只能顺应时代发展趋势、适应商业环境变动，不犯历史性错误，不错失战略性发展机遇；做好自己，主动拥抱时代，变革成长。
　　对不确定性环境的洞察，在不确定性中找到确定性，是企业生存必修课。在可预见的未来，中国企业的经营环境将至少受到以下四方面因素影响：首先，在国际环境方面，战略竞争与对抗状态将成为新常态；其次，在社会环境方面，疫情和抗疫将成常态化；第三，中国宏观经济方面，在经济结构调整中提质缓速，开启双循环新发展格局成为新常态；第四，全球科学技术方面，数字化智能化成为常态。
　　面对新趋势、新常态、新格局，中国企业该如何面对？如何在不确定性中找到确定的方向？如何提升抗经济逆周期的生存能力？如何坚持活下去并实现持续成功？解决问题的关键是经营理念的转变，秉持长期价值主义追求企业持续增长。持续增长是企业坚持长期价值主义的核心命题。
　　为什么说经营理念转变是关键？一方面，从企业内生动力来看，转变经营理念是企业持续增长的根本动力源泉。另一方面，从时代发展和技术进步等外部环境影响来看，数字化、智能化新时代倒逼企业经营理念不得不转变。我们认为，未来的企业发展趋势，是以互联网和去中心化为思想，以平台加分布为模式，以事业合伙人为机制，以产业生态为组织形态的供给侧集群与需求侧差异化偏好在细分领域的重新匹配。
　　结合国内众多领先企业转型成功的经验，建议企业深入系统思考和完成经营理念的三个转变：从生产导向转型升级为客户导向；从销售导向转型升级为数据导向；从企业导向转型升级为产业生态导向。
　　【一】从生产导向型升级为客户导向
　　经营理念的第一个转变，强调的是坚持以客户为中心，从自我出发的生产导向转型升级为从市场出发的客户导向。
　　（一）从先定义产品到先定义用户
　　传统的经营管理理念与活动更多停留在先思考我们生产什么，再思考我们卖给谁的逻辑里，将企业和市场客户之间切割成了内外部的关系，割裂了价值创造的链条，导致企业过分关注自己的战略、生产，自己的长板和诉求，客观上忽视了客户的需求，以及用户场景与市场变化。
　　从生产导向转型升级为客户导向，要求企业重新审视从用户出发的价值创造链条，从用户的角度重新思考我们一直以来的工作，并且定义未来的工作。
　　比如，曾经我们以为自己是一家生产和销售保温杯的企业，我们追求的是产品的保温效果，而当我们从用户的角度思考这件事情时，问题可能会变成：如何满足用户出差时要随时能喝到热水这样的场景化需求？当用这种场景设置来思考需求时，你会发现，保温杯保温效果太好反而可能是个毛病：保温效果太好了，上车时接了一杯热水，到下车时还烫得喝不到嘴里！由此，我们可能就要重新定义保温杯这个产品了（它不一定是个杯子，它也许是个其他形态的物品，但它一定是能满足出差途中随时能喝到热水的需求。）
　　类似的问题还有很多。如：你以为自己是，或应该是生产和销售手机的企业，但从用户的角度思考这件事情时，问题变成了：用户要购买的是满足能用来打电话、发微信、照相、付款和刷抖音的小平板这样一系列场景和需求的产品；你以为自己是，或应该是生产和销售运动鞋的企业，但从用户的角度思考这件事情时，问题变成了：用户要购买的是满足打篮球穿的鞋、踢足球穿的鞋、慢跑穿的鞋、上班穿的鞋等等一系列场景和需求的产品。
　　显然，从客户导向出发更贴近需求场景，也更贴近真实需求，它将带来真正以客户为中心的研产供销的改变。
　　（二）从关注广义市场到关注细分市场
　　所谓广义市场，或广义需求集合，是指产品（服务）未细分的全部顾客及需求集合。不同的需求集合，其内部往往存在不同程度的离散化需求偏好分布：有些市场内部，顾客需求无差异或差异较小，即需求的细分度较低；而有些市场内部，顾客需求差异较大，即需求的细分度较高。面对前一种市场，基本上无需进行市场细分，可以选择广义市场作为目标市场；而面对后一种市场，则需进行细分，以特定的顾客群和需求集合作为目标市场。从关注广义市场到同时关注细分市场会发生以下几个变化。
　　1。产品的关注点和着力点要发生变化，过去是要把规模做得足够大，规模做得足够大就必须要面对广义市场，现在在用户导向下就不一样了，用户导向就必须要关注细分市场，因为不同的用户有不同的需求。企业就不再会单一追求规模更大而生产完全标准化、同质化的产品，细分市场需求一定是个性化、定制化的产品。
　　2。过去是大规模生产，现在是柔性生产，背后的生产逻辑和销售逻辑都不一样了。致力于广义市场，追求的是大规模、低成本，致力于细分市场，追求的则是为客户创造独特的价值，满足客户的个性化需求，提高客户的体验感，创造用户体验价值。过去是先生产再销售，现在是先销售后生产，整个经营模式，包括生产模式、营销模式、运营模式都会相应发生变化。
　　3。从营销的角度来讲，大众营销将慢慢消失，针对细分市场的差异化营销、个性化营销将成为主要模式。从过去面向所有人群，到现在将市场和客户人群划分为：女性、老人、儿童；又或是划分为高端人群、中等收入人群以及低收入人群；将区域市场划分为一线市场、二线市场、三线市场以及四线五线市场；将人群以偏好或同一诉求划分为驴友群书虫群病友群等等。
　　关于这一点，华夏基石领衔专家施炜博士在其专著《连接：新顾客价值时代的营销策略》中进行了分析。他认为在企业营销实践中，有一个很特殊的现象，即某些产品和服务，虽然所面对的市场内部差异化和细分度较高，却超越了不同细分顾客群和需求集合之间的区隔，获得几乎所有顾客群（广义市场）的接受和认同，即契合了千差万别的顾客群的共同需求虽然人以群分，习性殊异，但共同、共通的人性是存在的。例如邓丽君的歌声，在华人这个广义市场上，无分男女老幼，无分社会层级高低，也无分区域东西南北中，得到普遍的喜爱。若干年前，IBM笔记本电脑，用方方正正、黑色庄重的相同产品造型，几乎面向不同职业、不同国别、不同性别的所有顾客。随着消费升级和竞争加剧，几乎所有的市场都出现了内部需求持续分化的现象，因此，面向广义市场，无需进行顾客（需求）细分的情况将越来越少见，与此相关联，大众营销将慢慢消失，针对细分市场的差异化营销、个性化营销是当下的主流。
　　（三）从客户需求和用户场景出发重构企业的价值链条
　　从生产导向转型升级为客户导向，要求企业重新从用户导向出发审视价值创造的链条。中国企业过去就没有真正意义上去经营过产品，大多都是生产导向，产品力本身是欠缺的，所以我们倡导从用户导向审视价值链。从经营产品到经营用户，就是要求一切从用户出发。
　　过去企业是自我定义产品，从自我出发，现在是从客户出发，是用户需要这个特定的东西，我再生产，这是一个非常大的转型变化。以往，企业运营路线图为：产品经销商分销商用户（到底）。现在，企业运营路线图为：用户（开始）产品体验口碑。
　　过去思考我们的战略和组织时，通常的思考顺序是：战略规划业务流程与核心能力规划组织结构和部门定位厘清责权利能体系。而当我们以客户为中心思考我们的战略和组织时，这个顺序可能会转变为：重新定义客户需求和用户场景规划要素资源和商业模式机制和数据支撑体系的构建规划要素组合方式落实到组织结构。
　　总之，从客户需求和用户场景出发重构企业的价值链条，其核心转变点可以理解为：过去是生产出产品，然后考虑怎么把产品卖给需要产品的人，现在以经营用户为导向来经营产品，先定位需求，再根据需求生产产品。过去是我生产什么卖什么，现在是用户需求什么，我生产什么；过去是大量库存再经销，现在是零库存，可直接从生产方到需求方手里。这是一个非常大的经营模式转型变化。
　　需要强调说明的是，从产品定义转向用户定义，并不是不重视产品了，恰恰我们要更重视产品，要从满足客户需求，创造客户价值的角度，重视产品品质。既强调用户导向，也要不断强化产品主义。