加油站管理（加油站现场管理与服务）

　　加油站管理（加油站现场管理与服务）
　　。 每周，我都会给一些想进入这一行业的老板提供咨询，因为他们认为这很容易，他们一直想拥有自己的油站。
　　在大多数情况下，我发现一些加油站老板苦苦挣扎的原因是由于对运营油站的＂基本功＂缺乏了解。加油站运营管理不是一门学问，而是一份辛苦。每一位老板必须从零开始在油站做好以下的4个方面的基础工作。
　　01
　　文化
　　无论您是否意识到，每家油站都有自己的企业文化。经常听到站经理提及企业＂文化＂，但当被问到什么文化时，他们常常无法表达出来。他们使用这个术语更像是一个流行语，而不是真正的理解。由于不理解，就无法驾驭它们。
　　文化是油站的工作、生活，就像呼吸的空气一样，无论你是否在意，它都客观存在。文化要么控制你，要么你控制它。但最重要的是，如果没有解决加油站的文化问题，那么经营管理就会问题不断。
　　文化由您和员工的价值观、信仰和行为构成的。有没有注意到，你当初主动挑起的降价促销和您要尝试和实施的服务取胜策略是不一致的！老板经常心里想的和嘴上说的不一致，嘴上说的又和实际做的不一致，今天做的和昨天做的也不一致。更具体一点，比如，一些智能管理工具或快捷支付手段的应用，需要油站改变销售流程才能真正发挥作用，但是很多老板或者站经理只是向员工并要求员工向客户宣传销售流程，但自己不遵循新的流程。这就是没文化的表现，员工觉察到这一点，就会认为公司的价值观与宣传的并不保持一致。
　　对＂100家适合工作的公司＂的调查发现，公司之间的区别，仅仅是企业文化。名单上的公司有一种接受服务和重视员工的文化，不在名单上的人可以说他们有，但行为不同。当我对一家油站或公司进行文化审计时，我总是在休息室里寻找管理层放在那里的＂通知＂。
　　这些＂通知＂就是行政命令： ＂立即生效，违者必究！＂。你会发现，管理者一方面宣称希望员工可以获得授权、获得人性化管理，另一方面你会看到员工必须遵循的99条规则，以便规范行为或接受检查。
　　加油站和其它任何组织一样，文化是在不断地循环中改进和发展并逐渐形成的。如果你试图改变员工对客户、对油站的态度，你必须从根本上改变他的信念，使其符合油站的价值观。这一切都在以你为核心的油站文化里发生，在你的一行一动里，在你通过的每一项政策、做出的每一个决定里。这个过程需要从你有基本的＂想法＂开始，就像十月怀胎，经历一个周期，才会让你的员工＂听你的＂。任何拿钱请到能人自己去当甩手掌柜的企图都是与这个行业的发展规律相违背的。想做零售赚钱，必须自己当老板。
　　花些时间来检查、反思一下您对加油站的发展期待（愿景），然后检查你的所作所为，看看它是否一致。经验表明，这种脱节通常是造成老板走投无路或者前功尽弃的原因。
　　02
　　标准
　　员工不做他们应该做的事情的首要原因是因为自以为是！如果你的油站缺乏工作标准，员工就会自行创建形成标准。很多老板抱怨员工平时邋遢懒散，结果却发现油站并没有关于如何做好工作的标准。如果没有标准，员工怎么能知道自己做的是对还是错？
　　例如，对于＂洗手间干净＂，您的要求可能与员工的理解有很大的不同。把这个任务分配给员工去做，你会得到一个＂干净＂的结果，但是您和您的客户并不一定满意。
　　如果你正在阅读这篇文章，你会说，＂其实很多工作都是这样＂。是的，而且需要记住，这是反反复复的工作，需要投入足够的时间和精力纠正这些不良习惯，并形成正确的标准。这一过程需要让当事的让员工参与进来，例如，让下文提到的＂主管＂起草他们所在领域的工作标准，然后进行完善、定稿和编辑，最终形成标准手册，将这本宝贵的手册放在所有员工都能轻松拿到的地方。
　　也有的老板盲目崇尚专家、学者或者大公司的做法，花钱去买一套标准放在那里让员工囫囵吞枣学习执行，要知道，那永远是＂人家的＂标准，这种自欺欺人的做法只是增加了员工负担，永远都不会成为自己的真本事。
　　从零开始，自己动手，发动员工，与时俱进不断更新和提高标准。随着客户不断变化和发展他的愿望，就必须不断更新和发展标准，以便每次都能提供适当的客户体验。
　　03
　　主管
　　对加油员实行问责制管理是一个普遍的，也是没有什么争议的做法。但事实上，大多数油站老板（特别是自己做站经理的老板）的管理方式并不恰当，他们试图自己做太多的工作，把自己搞得焦头烂额。靠谱的做法是在加油站设立并依靠＂主管＂去管理各个时段或区域的不同员工，例如油品主管、便利店主管和餐饮或洗车主管（如果您的油站以油品业务为主，您可以根据班次设置不同主管岗位）。这些业务＂主管＂负责按照你对他们的授权、分工或指令，具体负责现场营销、补货和员工培训等具体工作。
　　我们甚至可以让他们负责便利店商品的订货、验收、入库，不但要做好仓库管理，更要坚持客户至上，做好细节服务，完成销售任务。
　　这样能使得员工各负其责，可以保证加油站的每位员工时刻处于工作状态，进站客户能做到车到人到，各个环节高效流畅。如果还是像以前一样什么都是老板亲自安排，你也只能简单地列出当天需要做的事情。当销售指标没有完成，或者卖得不好或者更糟，你也只能知道不好，很难知道问题出在谁身上。事实上，是你错了！
　　这样做的另一大好处是有利于团队的成长。由于员工更了解产品和客户，主管更了解每位员工，没有比同伴训练同伴更有效的培训方式了。
　　关于主管最后要说的是：每个季度进行轮岗，有些岗位的工作比其他岗位更具挑战性，因此通过轮岗，不仅能可以彰显公平，也有助于员工的发展。员工知道的油站里的业务和环节越多，就越有可能成为您站上的领导者。
　　04
　　考核
　　重要的话再说一遍：员工不做应该做的事情的首要原因是因为他们自以为是！如果你能接受了这个观点，你才有可能改变你的生意。如果你要求员工善待客户，那么告诉他们具体方法要比简单地强调更重要。例如，要求员工每月卖2万元的商品，那么是扎扎实实的店内销售，还是不择手段大单冲量？这对于你的油站来说至关重要。
　　确保员工不走偏的最佳方式是进行绩效考核。定期向员工提供其绩效的反馈。调研发现，生意清淡。管理混乱的一个主要原因是缺乏员工反馈。换句话说，如果员工不知道当下什么行为是错的，或者不是管理层想要的，那他们还谈什么成就感，所谓的精益求精就纯属天方夜谭。
　　在我的油站，新员工入职第一周的时间只允许在现场观察其他员工，直到第一周之后，我们才教你如何加油、如何收款、如何登录POS，甚至使用它。大多数加油站会在新员工入职以后马上交给他们如何上手接待顾客，而我们则认为，新员工知道什么是真正重要的。在第一天，就给员工一个＂角色简介＂，这实际上是一个职位描述，其中包括我们企业文化的关键要素。然后，当进行绩效测评时，要使用相同的文档做依据。
　　一些老板避免与员工沟通，因为担心他们会被惹恼而辞职离开。但是有时比员工生气然后离职更糟糕的是：他生气而不辞职。
　　最终，您可能会发现某个不适合岗位的员工，是时候将其＂移除群＂了。这里有一个过程可以遵循，但永远不要犯错误。如果是时候了，就别舍不得下手，害群之马会对您尝试创建的企业文化产生负面影响，甚至造成不可挽回是损失。