你真的会与犯错的下属沟通吗？

　　不管我讲了多少次，他依然我行我素，出了问题也不改！
　　他方方面面都不错，怎么总在小问题上出错？
　　作为管理者，你是否经常被这样的问题困扰？
　　学会以下几个沟通方法，烦恼去无忧。
　　心理君有话说
　　01对重复犯错的下属，你该这样说
　　对于那些常犯相同错误的下属，比起责问他们为什么会出错（），不如询问是什么原因导致出错（）。
　　因为，为什么关注的是人，而什么原因关注的是事。
　　所以，当一个人被责问为什么时，他会感到自己有问题，心中就会产生负罪感。
　　反省固然好，但更重要的是行为的改变。
　　通过询问什么原因，能敦促下属从客观角度自我审视，看看哪个地方存在问题，从而积极地改变自己的行为。
　　在我看来，不少管理者都十分认可上述的指导方式。
　　的确，经过培训或听讲，越来越多的管理者能去敦促下属改变行为。
　　但即便如此，有的下属依然重复出错。
　　那么，究竟怎样才能让下属改变呢？
　　重复出错的原因大致分为两种：
　　没有意识到自己的错误。
　　不知道改正的方法。
　　前者用询问原因的办法，下属可以自己发现问题，采取措施防止再犯。
　　然而，如果出错的原因是后者，则下属很难对上司坦言不会做，因而永远得不到上司的建议。
　　在上司面前，下属一般不会主动讲述出错的原因及来龙去脉。哪怕上司不是一个喜欢批评人的人，下属也很难说出可能对评估自身有负面影响的事。
　　管理者也一样。在社长等上司面前，很少有管理者会主动公开自己的错误或负面想法。
　　下属希望给上司留下一个好印象，就算做不到好，也希望尽量避免暴露自己不好的一面。
　　此时需要让下属感觉和上司一起讨论讨论这个问题也无妨。
　　管理者需要有意识地引导下属轻松地讲出犯错的原因。
　　因此，即便不符合实际，管理者也可以采用大概是我讲得不够到位是不是我没解释明白我之前的表达是不是不清楚等说法。
　　错的不是下属，而是管理者。管理者可以把出错的原因归咎于自己表达不善，然后问下属：或许是我的讲解有问题，你觉得我应该怎么讲比较好？（）
　　假如下属没有任何回应，管理者可以说：有的话请你告诉我，哪怕是一丁点也好。哪怕是一丁点也好当听到管理者这么说，下属就比较容易说真话了。
　　接着，管理者还可以问下属：你觉得怎么做才不会出错？这时由于有了管理者之前的铺垫，下属较容易打开心扉。假如下属说出了恰当的方法，管理者可以说：我觉得我们应该相互提高，所以，如果我有什么地方做得不对，请直言相告。
　　假如下属提不出妥当的办法，管理者可以说：在我看来，错误的原因出在这个地方。
　　关键在于营造出上下轻松交流的氛围，使下属较容易如实说出出错原因。出于这个目的，管理者也应当先假设问题出在自己身上，然后才提及下属的问题，按照这种先后顺序与下属交流。
　　重点：
　　原因并非出在下属身上，而是管理者的表达有问题以这个角度去询问下属。
　　02对时常出现轻微错误的下属，你该这样说
　　再怎么提高效率，工作毕竟是人做的，不可能完全不出错。正因为错误不可能为零，因此预防尤为重要。
　　A经常出现一些轻微错误，如在录入顾客信息时，写错经手人的名字。客户收到带有错别字的付款申请书后，联系了财务部，管理者才发现这个错误。
　　于是制定了一个预防措施，就是在录入信息后，照着名片检查一遍。
　　但是半年之后，A又出现了新的错误。
　　这次是在录入一家公司名称时，将其中的汉字弄错了。
　　长此以往，公司的信誉很可能受影响。因为每当感觉问题已经解决时，又有新的错误出现。
　　这是发生在我的客户公司里的一个真实案例。一个轻微的错误往往会造成巨大损失。
　　而且，这种失误其实是可以避免的。可是，只因为偶然一次没有确认，导致错误发生没有比这更令人懊恼的了。
　　当下属第一次出错时，管理者对他说：请想一想今后怎么做才不会出错。（）然而，谈完之后就任由下属自行其是，说得好听一点是放权，其实是放任。
　　那么，怎么处理才能消灭这些轻微的错误？
　　就本案例而言，促使下属思考今后的解决办法虽然是好事，但如果下属一天24小时都在考虑怎么不出错，必然不可能做好工作。可若要管理者对下属所做的工作逐一检查，再多时间也不够用。再者，为了消灭失误而这样耗费管理者的时间，从投入产出比来看也是不划算的。
　　重点在于不能只靠下属注意。当然，对于容易出错的工作，下属应该更小心、细心，但是，仅凭注意是不可能防止错误发生的。
　　在工作量增多或出现突发情况时，人的注意力必然会分散，这是在所难免的。所以，管理者必须构建一定的机制，以便提醒下属注意需要留心之处。
　　例如，就刚才录入信息的案例而言，管理者可以制定一个规则：在录入一个名字后，必须指读（一边用手指点着一边念出声的检查方式）。乍看起来这么做既费事又费时，但与补救失误所用的时间和金钱相比，成本还是很低的。
　　不过，需要注意的是不能设置太多这种需要指读的地方。一旦多了，人就会嫌麻烦而在忙碌时省去这个步骤。所以，最好将检查重点聚焦在一点上。
　　管理者还可以提醒下属：以前出过这种错误，别忘了检查。（）
　　此外，在业务繁忙时期，管理者还可以将本时期需要注意的事项写在白板上，提醒下属注意。
　　人孰无过，即使做到这个地步，也不可能完全消灭失误，但是，一些轻微的错误将会大幅度减少。
　　重要的是检查要点须简单明了，而且管理者需要定期主动找下属交谈，确认对方是否在坚持检查（运用检查机制）。
　　重点：
　　在容易出错的时候，讨论失误的话题，下属就会自动关注如何做才不出错。
　　关于作者：【日】吉田幸弘
　　RefreshCommunication法人代表，日本著名沟通设计师、人才培养顾问、高管教练。曾因与同事沟通不良而被公司降职。学习谈判术后，他连续5个月取得销售业绩第一，再次被提拔为管理者，个人在企业中连续3年被评为最有价值员工。
　　著有《不懂说话，你怎么带团队》《带人要同频，管人要共情》《先学说话，再带团队》《工作这么干，团队这样带》等。
　　本文整理自机械工业出版社《先学说话，再带团队》。
　　《先学说话，再带团队》
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