韦尔奇找对了人世界才会变化

　　企业止于人，适之兴旺发达，反之萧条不振。
　　被誉为最受尊敬的CEO、全球第一CEO的杰克韦尔奇是美国当代最成功、最伟大的企业家。韦尔奇的成功秘诀在于他贯彻了以人为本的管理思想，正如世界营销大师菲利普科特勒所说：无与伦比的管理策略和培养人才的热情是他取得成功的唯一秘密。
　　人就是一切
　　对人的高度关注、注重人的因素，是韦尔奇十分重要的价值观和管理理念。他认为人就是一切，是企业的核心竞争力。人是第一位的，接下来才是战略和其他事情。只要有了不起的人才就能造就了不起的产品和服务。企业的变革只有把正确的人放到正确的位置上才能发生。为此，他把人力开发和团队建设作为十分关注和首先要做的事情，在GE里培育一种重视人、鼓励人们勇于创新、充分发挥人作用的良好环境和氛围。正是在这种环境里，GE率先提出了全球化、服务、六西格玛和电子商务共四大理念，并付诸实践，促进了企业发展。GE追寻的四大理念之所以能成功，归根到底在于人。首先，这些理念能够抓住所有的人，是管理人员形成的共识，具有广范的群众基础；其次，每一种理念都着力于使人得到发展并提高经济效益，对公司能够产生重大影响；第三，投入最好的人才负责每一种理念，确保这些理念得以有效推行。韦尔奇在总结其成功的原因时说：是优秀的人才而不是宏大的计划成就了一切。
　　找对了人，世界才会发生变化
　　韦尔奇十分懂得找对人的重要性。他说，我的成功在很大程度上都取决于我所招募的员工。我只要找对了了不起的人才，我的世界才会发生变化。他指出，招募员工要注意避免几个误区：一是不要根据应聘者的外表来决定是否录用。那些外表英俊、谈吐流畅的应聘者中有些确实很优秀，不过也有些徒有其表，外强中干。二是把语言能力当做招聘过滤器是一种很狭隘的方法。三是从哪个学校毕业并不能决定他们就有多好。四是简历是一件杀伤力很强的武器，不要对那些受过多门学科教育、有着多个学位头衔的简历过分偏爱。这些人非常聪明而且求知欲旺盛，但是最后常常表现出不能集中精力在某一项业务上，不愿做出承诺并履行承诺，缺乏对任何一件事情的紧张与热情。韦尔奇提出要寻找和招募那些充满热情、希望做出点成绩来的人。
　　如果不学习，你将一事无成
　　如果最优秀的人才没有倾注全力不断提高自己，我们的目标和成功就会受到很大的限制。韦尔奇把人才培训视为一项能够获得无限回报的投资，下大力气培训人才，为此，投资建设了世界级培训中心克罗顿维尔管理开发中心。培训中心开设的课程很多，从新员工定向课程到特定的技能培训项目都有；不仅进行职业培训，而且着力于领导人才的开发。旨在培养领导能力的课程有三项：为最具潜力的高级经理开设的高级管理开发课程、为中层经理开设的企业管理课程、为初级管理人员开设的管理开发课程。韦尔奇将行动学习概念作为贯穿始终的核心教学方式，要求学员们致力于解决GE的实际问题，面对真实的企业管理问题进行探讨和学习。培训为GE造就了大量的优秀人才，帮助很多平凡的员工创造了不平凡的业绩。
　　区别对待
　　韦尔奇认为，对人来说，区别就是一切。成功的团队来自于区别对待，即奖赏保留最好的人才，剔除那些效率低下的。对员工实行区别对待的政策可能会错失几个明星或者后起之秀，但是造就一支全明星团队的可能性会大大提高。他把这种区别对待的管理思想称为建立一个伟大组织的全部秘密。为此，他把员工分为最好的20、中间的70和最差的10，即A、B、C三类。针对不同类别的员工，实行有差别的奖励制度。韦尔奇认为，要获得世界最高水平的人才，必须支付最高水平的薪资。如果你做得好，即使整个公司业绩很不好，你仍然可以拿到你的分红。A类员工得到的奖励一般是B类的两三倍。至于C类员工，则什么奖励也得不到。
　　帮助员工建立自信
　　韦尔奇把帮助别人建立自信心作为他领导工作不可或缺的一部分。他担任董事长不久，就提出要做到让每一位员工都有机会去尝试所有的新鲜事物，鼓励他们去挑战自己的极限，并在他们每获得一次成功之后，尽可能通过一切方式奖励他们。当员工犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚，最需要的是鼓励并帮助其恢复自信心。作为领导者首要的工作就是帮助他们实现这个愿望，增强员工的成就感、自豪感和自信心。
　　别让人待在不能进步的环境里
　　韦尔奇认为，在这个世界里，没有任何一家企业能够成为安全的就业天堂，GE可以为员工提供最好的培训，提供大量的个人成长与增长专业技能的机会，尽一切努力让他们拥有终身就业能力，但无法保证每一个人都能终身就业。
　　解聘员工是不可避免的，但韦尔奇对解聘员工的方式非常人性化。对于表现不佳的经理人员，韦尔奇都会至少和他谈上两三次，表达失望，并且给他们机会以改变现状。每次考核和总结业务能力后，他都会亲手写下一些意见，为经理人员下一步如何努力指明方向。第一次谈话一般是在对某位经理的表现感到吃惊和失望的时候，而不是去通知某人离开。当最后一次谈话通知某人离开时，被通知离开的人不会感到震惊或者不可思议。他不仅自己这样做，也要求各个层次的经理人员都这样对待下属和员工。韦尔奇认为，让一个人待在他不能成长和进步的环境里是真正的野蛮行径或者假慈悲。先让一个人等待着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：你走吧，这地方不适合你。而此时他的工作机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学、支付大额的住房按揭贷款，这对他们是真正的残酷。因此，对于被解聘的员工，领导总是尽早通知，让他们有更多新的工作机会；同时，以更慷慨的方式对待被解聘的员工，为他们支付优厚的离职金。
　　重视距离工作最近的人
　　韦尔奇认为，距离工作最近的人最了解工作。因此，他十分尊重他的经理们，总是给他们以充分的职权和自主权，赋予他们公司主人翁角色。在他担任CEO之初，几乎每一个重大的资本支出项目都要由他批准，有时在他签字之前早已经有16个人签过字表示同意了。韦尔奇改革了GE的资本拨款审批程序，消除层级过多的消极影响，使企业的每一个领导都拥有来自董事会的明确授权。
　　他尊重经理人员和员工的想法，大力提倡并推行群策群力会议，聘请外面受过训练的专业人员来提供帮助，启发和引导学员们进行讨论；学员们把自己的问题列成清单，认真进行辩论，然后反映；经理们必须对每一项意见当场作出决定，对至少75的问题给予是或者不是的明确答复，如果有的问题不能当场回答，那么也要在约定好的时限内回答，任何人都不能对这些意见或建议置之不理。不仅如此，韦尔奇提出无边界理念，将各个职能部门之间的障碍全部消除，促进思想能够在工程、生产、销售以及其他部门之间自由流动，让员工能够坚持不懈地分享各自的最好思想。尊重他人，给他们发言权，韦尔奇认为，这是一条具有全球意义的启示。
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