企业负责人在流程管理中的作用尼克松福特里根和克林

　　企业负责人在流程管理中的作用首先明确一个观点，任何企业没有负责人的首肯和支持，是不可能推行流程管理的。流程管理的鼻祖迈克尔哈默在他的流程管理原则中特别强调：实施流程管理企业负责人必须高瞻远瞩，否则就不可能有真正的流程管理。
　　这是因为流程管理是企业管理的变革，是对现行管理体制的革命或改善，牵涉到企业管理的方方面面，不仅企业全体成员的观念要发生改变，以适应流程管理的方式方法更新，而且过去人们习以为常的请示汇报、扯皮推诿都将不再允许存在，企业运行让流程说话，思考问题要用流程思考，而不是过去的要听领导发话或等领导拍板。流程管理强调让专业的人做专业的事，让每一个岗位把所负责的事一次做对做好，强调信息现场处理，强调快速反应，而这一切的一切，其中任何一个方式或节点的改变，都必须有组织有计划地进行设计，都必须得到参与岗位员工的认可，并最终得到企业负责人批准，才能执行或实施。
　　如果企业准备实施流程管理，而企业负责人却置身事外，让下面各部门主管各行其是，或是自觉自发、自我优化各自部门或岗位的流程，这多半是徒劳无益的。因为流程再造或流程优化，不彻底打通部门墙，不将企业各系统的事务工作进行通盘考虑，重新设计或规范，仅凭各部门的优化，其作用一定微乎其微，至多将现行做法梳理或记录下来而已。因为每个员工（即使他身为主管）是无权也无胆对现行做法进行大刀阔斧地改革或调整的。除非企业成立项目小组，企业负责人用项目授权，以项目计划书的形式给予项目小组成员优化设计的权力，并事先规定优化的标准或项目要达到的目标，否则任何个人的努力都将成为不合法，或因为没有得到授权许可而无人配合。
　　因此凡是打算实施流程管理的企业，企业负责人如果不能参加具体的设计工作，但至少要主持或参与以下工作：领导项目小组、主持动员、审批流程、颁布实施。并在流程优化完成之后，授权专人负责流程执行的监督、检查和指导、协调，确保流程优化成果得以贯彻落实。
　　尼克松福特里根和克林顿的自我管理大卫格根（DavidGergen）曾经为美国四任总统工作过，现在是哈佛大学肯尼迪政府学院的公共领导力中心主任。我没有上过他的课，也没有读过他的书。读了他为《真北》一书写的序言，感觉也许可以读读他的书。
　　在序言中，他谈到了对四任美国总统的观察。
　　他说，尼克松是伟大的战略家，但是他没有能够约束自己心中的黑暗面。克林顿的心智和口头表达能力要远远超过当代国际舞台上的任何一个人，但是他也没有能够约束住自己，还不仅如此
　　如果说尼克松一直都在光明与黑暗之间挣扎的话，我感觉克林顿的核心问题是：他的内心没有一个明确的指针。他拥有360度的视角，却没有一个坚定的真北。他的内心不够强大他不清楚自己到底是谁，总是希望通过别人的视角来定义自己。这让他变成了一个充满冲突和矛盾的人，而在其他人看来，他似乎也是一个矛盾的混合体，给人一种忽强忽弱的感觉。
　　而与这两位相比，不算聪明的福特和里根却是自我管理的典范。
　　尼克松离开白宫之后，我的上司变成了杰瑞福特（JerryFord），然后是罗纳多里根（RonaldReagan）。两人都不及尼克松聪明，但他们最终取得的成就却远比尼克松出色，尤其是里根。福特非常了解自己，非常清楚自己的长项和弱项，而且由于他有着很清醒的意识，所以他很愿意请一些比自己更加聪明的人担任内阁成员。因此，他虽然担任总统的时间不长，但他却成功地组建了美国现代史上最出色的内阁；虽然他先后经历了多次失败，但他能够从中总结经验教训，最终以自己的人格魅力给白宫带来了荣耀，并拯救了整个国家。
　　里根跟福特一样，也是一个非常了解自己的人，并且能够坦然接受自己的一切。他不仅在生活中有着明确的指针，在政治上也有着非常明确的信念，并且他还将自己那极富感染力的乐观精神传遍整个美国。不管他的政策是否得到认同，但他无疑是自富兰克林罗斯福以来最优秀的美国总统。里根并没有自以为是，他非常清楚自己应该怎么做。让他走向成功的关键就是奥利佛温德尔霍姆斯（OliverWendellHolmesJr。）曾经用来评价富兰克林罗斯福的那句名言：‘他只有一个二流的大脑，但有一种一流的性格。’
　　格根说：对于总统来说，人品胜过能力。他引用了历史学家大卫麦库卢（DavidMcCullough）在评价哈里杜鲁门（HarryTruman）时所说的那样：人品是一位总统身上最为重要的资产。
　　最后，格根说：我还要加上一句：对于一位领导者来说，只有人品没有能力是一种软弱，而只有能力没有人品则意味着危险。
　　来源：天涯博客