作为一个领导或者老板你带团队有没有自己的独有方式

　　作为一个领导或者老板，你带团队有没有自己的独有方式？尤其作为创业公司，带团队，恐怕是一种梦魇，好员工难以留住，一般员工进步缓慢。
　　但实际上，作为创业公司，在没有融资的时候，自己培养人是唯一的选择，融资后，找优秀的人是最好的出路，阶段不一样，做法就不一样，像雷军一样，等在诺基亚楼下挖人的做法，不是适合每一个人的，大部分创业公司，最终还是要把庸才变成将才，才能让自己不断进阶。
　　但是，这个过程苦啊，人力资源那一套，梦想留人、薪水留人、情感留人，恐怕还是浮于表面，今天介绍的一个方法，是美国畅销书《不懂带团队，你就一个人干到死》（简称《带团队》），作者是卡夫曼，国内也有人出了一本同名的书，烂的要死，千万别买。美国版《带团队》一书，比较长，也比较啰嗦，我把方法论精选出来，希望能帮你创业。
　　02：管理是让人把事情做好的艺术。这是一个总体的目标，比较抽象，分解下来，就是，管理者既要学会充当领导者，也要学会做教练。
　　领导者是指明方向，教练是帮助员工做到最好。只做领导者，不做教练，就是只发号施令，会让下属反感；只做教练，不做领导者，会让员工迷茫。领导与教练是硬币的两面，缺一不可。
　　但是，领导要帮助员工找方向或者培训员工方法的时候，不能是拿一个现成的答案给他，而是要让员工自己去找方向和方法。
　　举个例子，如果你要教一个人射击，你不可能每次都告诉他偏左5，偏右10吧？但是，当你领导员工的时候，你经常会说，图片再大一点，文章再精炼一点，字体换一个试试。
　　干预员工的行为，并不能让员工脑子开化或者开窍，反而起到相反的效果，他只是去思考，你想要什么？不要什么？而不是去思考真正的问题是什么。员工的脑袋反而会越来越僵化。
　　怎么才能让僵化的脑袋开窍呢？
　　卡夫曼给了一个解决这种问题的套路，叫聚焦答案模式，当你跟下属沟通的时候，不要问这是谁的错，不要抱怨你付出了很大的辛苦，不要跟员工讲道理，不要去拼命追问原因你到底为什么这么做？
　　这么问，就属于问题导向型，问题导向公司的经理们觉得必须深入分析目前的问题出在哪儿、谁导致的以及为什么会如此。是哪里做得不够好？为什么竞争对手比我们强那么多？我们早就应该做什么了？为什么我们不能如期完成配额，为什么我们没有实现目标？这种糟糕的情况应该归咎于谁？我们浪费了多少时间，还剩多少时间？
　　在会上，他们询问每个人对于导致问题出现的原因的看法。他们对每个问题追根究底，深入分析。深层原因是什么？问题的根源又是什么？谁应该对此负责？
　　慢慢地，员工的主要脑力就会沉浸在挖掘问题的行动中，最终挖来挖去，肯定还是公司有问题，或者个人有责任，想想看，哪个公司没问题？大公司僵化是问题，小公司人手不够是问题，中型公司资源不丰富是问题，于是员工就会变得压抑、沮丧、毫无斗志。
　　不把问题搞清楚，难道就如鸡汤学中所说的，用赞美式领导吗？
　　当然不是，我们需要改变的是，把问题导向型公司，变为聚焦答案模式。
　　03：问题属于过去，答案属于未来。管理者帮助员工找到答案，才是一个好的教练。
　　领导经常说的是，明天或者下周，你期望取得什么成果？从而把对问题的注意力转移到构建解决方案上来。
　　举个例子，金利先生是一家很成功的塑料公司的创始人，他面临着处理女婿和没有亲属关系的CEO的难题，女婿是董事，长期与CEO关系紧张，最近压倒骆驼的最后一根稻草是：女婿在未咨询CEO之前购买了一套新的电脑系统，CEO威胁说要辞职。
　　金利先生对女婿很恼火，但已经成交了，没办法。但是，如果这次冲突不解决，公司就会很危险了。
　　他没有冲着女婿发火，也没有找CEO私下商量解决方案，也没有去深究女婿独断行为背后的为什么，而是找女婿做了一场开放式谈话。
　　金利说：金斯利先生说：我想说清楚，我不欣赏也不赞同你的独断行为。但是，那件事情已经过去了，我们也不会再在那件事情上纠结了。我想和你谈一些别的事情。你想想我的这个问题：‘你认为，公司里比较好的事情是什么？你和CEO两个人是怎样促成了这些好的方面呢？
　　女婿吃了一惊，他以为岳父会大发脾气，也准备了各种反击的说辞。他立即领悟了这个问题中的智慧。他知道岳父是个坚持的人，他放弃了准备好的说辞，开始细致地回答这个问题。他们的对话是朝着公司的未来这个方向发展的，女婿认识到了和CEO更好地协作的重要性。
　　之后，金斯利先生约CEO开了一场会。会议一开始他就提出了同样的问题，最后两个人也达成了和前面的谈话同样的共识。
　　谈论行之有效的方法，而不是问题之所在，这样各方能够以建设性的态度发表意见，而不是僵持在常见的谁对谁错的争吵中。
　　答案模式的管理者，更关注问题解决之后发生了什么？而不是问题为什么而发生？
　　分析问题是问题导向型的典型做法，而聚焦答案模式则是终结问题，金利先生很明智的选择了终结问题，面向未来，把三方的注意力都引导到解决方案上来。
　　04：上面的案例是一个真实案例，金利先生并没有直接告诉女婿应该怎么做？而是让女婿自己思考，答案模式下，回答者对自己提供的答案，会更有责任感，因此，也更有可能去做自己说话的话。
　　所以，关键是管理者要会问，通过提问，让对方构筑解决方案。
　　怎么问才更好呢？
　　澄清性问题
　　关于你团队的工作情况，你能进一步讲一下吗？要帮助我更正确地看待这个问题，你还有什么要告诉我的吗？或者在对话的后半部分提问有什么我忘了问你，或者你忘了告诉我，但是又对这个问题很重要的事情吗？
　　持续性问题
　　有什么事情在公司里发挥了很好的作用，虽然公司会做一些改变，但是哪些事情是你希望继续保持的？什么应该继续保持？你工作的哪一部分很顺利，你希望继续保持？
　　设定目标的问题
　　要让这次会议有用，我们需要讨论什么问题？你希望在会议结束之后知道什么有用的信息？在这次会议之后有什么改变会让你觉得开这次会议是值得的？特别说明，这个问题在开始目标设定方面是个强大的工具。你可以在每次开始会议的时候用这个问题，让大家更关注目标，而不是讨论琐碎的话题。
　　会议之前是否有改变的问题
　　在你安排了这次会议之后，关于你团队成员的纷争有没有什么变化？从1到10的范围里，假设10代表问题完全解决，1代表你决定召开这次会议时的状态，你认为现在是几？
　　区分性问题
　　有没有什么时候问题没那么严重？那时候有什么不同吗？你们做了什么不一样的事情？
　　问题
　　虽然你们团队出现了问题，但有什么事情是做得比较好的？虽然你们公司现在面临困境，什么是你们公司的优势呢？你们的团队最强大的资产是什么？
　　提出例外情况的问题
　　你有没有解决过类似的问题？你是怎么做的？谁帮助了你？他是怎么帮你的？在之前的危机中，你觉得最有用的是什么？
　　未来方向的问题
　　想象一下问题已经解决了，那时候和现在相比有什么不同呢？你会做什么不一样的事情？部门的运作会有什么不同？要解决这个问题，你会走出的很小的一步是什么？假设现在你已经走出了很小的那一步，下一个很小的一步你会怎么走？在提出这些问题的时候，用会要比可能会更有力量。
　　三角问题
　　其他部门会怎样注意到你们的进步？如果情况有了改善，你的上司说你们应该做出什么改变？要让你的上级把这个项目交给你，他需要看到你做什么事情？你的同事看到什么会觉得这次会议是有用的？
　　建议性问题
　　如果你尝试是不是会有用？你有没有想过你觉得会不会有用？如果你团队的同事会怎么样？常使用建议性问题，你会发现即便是直接的建议，后面带一个问号也会有很大的改善，比如现在，做怎么样？会有用吗？
　　总结这些问题，你会发现，好的领导者居然都是在用宽松语言沟通，这是聚焦答案模式的一个特别之处。
　　想果你总是100确定，总是在向你的员工发出指令，他们不会学习。如果你是用试探性的并且相对宽松的语言，同时注意倾听，你的团队成员会学得机敏、灵活、富有创新精神。
　　宽松的语言增加了合作的概率，避免了双方的对抗。宽松语言的例子包括：如果我们你觉得怎么样？如果你选择会怎么样？等。此外，也许可能可能会很大可能等表达方式会比当然现在马上我肯定等表达方式更容易被对方接受。
　　此外，聚焦答案模式的提问方式中，离不开一个非常关键的问题：还有什么吗？这个问题鼓励员工提供更多细节和实际的观点，就这简单五个字，非常关键。