严荣康雅堂小超将是新零售的操作说明书

　　先是和普洛斯金融签署金融服务合作协议，后是和永辉金融达成20亿授信战略合作，雅堂小超的新零售平台，突然通过在2017年12月连续获得的两项金融合作协议，在中国西部加快了新零售的步子。
　　雅堂小超隶属由杨定平创建并控制的雅堂股份旗下。有别于雅堂内部传统的家具、家居及其他业务部门，雅堂小超系雅堂在2016年秋天新开设的业务部门，其战略直指新零售。
　　根据雅堂控股集团常务副总裁、总经理及雅堂小超联合创始人严荣康的说法，雅堂小超的问世，一方面是被逼出来的，另一方面该业务项目的真正出现，公司只用了2周的战略设想和规划，并在2016年11月进行项目实施。
　　为什么是被逼出来的？
　　2016年10月，公司受成都天府新区之邀，从深圳整体搬迁到成都，原本是按照原有的互联网家具模式，即雅堂电商，继续进行产业经营。但我们经营中一个问题其实一直没有得到解决，就是家具交易虽然客单价高，但频次比较低，无法形成持续且较大的流量，这对于一家互联网的平台来说，就存在一个发展瓶颈问题。严荣康表示，公司研究认为，要获得巨大流量只能通过那些交易频次极高的品类。
　　其后，公司CTO提出，既然为了流量，何不考虑整合那些分布在全国的社区便利店，用互联网手段、供应链手段帮助他们改变命运。事实上，在阿里、京东等一线电商控制线上零售之后，大多数线下零售，尤其是那些分布在角落，缺品牌效应、缺价格优势的社区便利店，也就是俗称的夫妻老婆店，基本到了崩溃边缘。CTO的意见，很快就在雅堂高管层进行论证，结果一致：
　　首先，目前中国有近700万家包括夫妻老婆店在内的小店，它们贡献了整个零售渠道40的出货量。其中约30的夫妻店盘踞在乡镇、农村，46在三四线城市和县级市（根据凯度零售的数据）。这是一个天然、巨大的流量来源。
　　其次，700万家包括夫妻店在内的小店亟待帮扶。最好的办法是能用零售品牌整合起来，统一标识；另外用互联网手段，通过一条巨大的供應链整合，降低他们的商品采购成本，从而解决他们的的货源，并获得经销差价。
　　最后，容易布局全国，形成全国的流量，导入雅堂各商业板块中。
　　雅堂总部大堂，高挂着空谈误国、实业兴邦的标语，事实上该公司的管理和执行，也正是按此座右铭有效开展。决定进入新零售，决策只用了2天，准备工作只用了2周，实际上，就在马云11月宣布新零售计划时，雅堂小超早已经先行一步。
　　那么，雅堂小超能否抢在阿里、京东之前，率先在新零售领域，走出一条切实可行之路呢？要知道，此前O2O阴影，让互联网零售的平台至今都心有余悸。
　　抢在蓝海未变红海之前
　　《经理人》：你曾经在外资酒店行业工作了18年，是什么原因让你决定离开酒店业，转身投入民营企业，甚至还是一个全新业务项目的创业者？
　　严荣康：此前我从成都到深圳担任一家外资酒店的采购总负责人，当时杨总（杨定平）的雅堂是我们酒店家具的供应商。挑选供应商，如同风投看企业一样，由于不愿意看到未来可能发生的纠纷，因此我挑选供应商是非常慎重的。首先，我需要判断对方公司是否诚信，其次是给我们的产品是否符合我们的要求，还有就是交货的时间控制。
　　在这一过程中，杨总及其公司给我印象非常深刻，彼此的满意度也非常高。
　　之后，我去了另一家公司，不再负责采购事务，但公司和杨总的公司距离很近，我们经常在中午聚在一起。由于彼此熟悉，后来我还成了他公司业务的一个小股东，但当时没有想到离开酒店行业，直到杨总有一天突然问我，愿不愿意成为他的合伙人，和他一起把事业做大。
　　实话说，当时我是犹豫的，但是最后我还是决定走出这一步，决定和杨总一同把事业做大。后来，应成都天府新区川商回川投资的号召，跟杨总一起将公司回迁到成都。
　　事实上，之前的雅堂，就算在互联网家具行业内已经做得出色，但在深圳各种商业模式、各类优势企业面前，微不足道，但成都天府新区点名要我们回川，并给我们很多优惠政策，尤其是对我们杨总说过一句感人的话成都天府新区希望和雅堂的关系，如同杭州之于阿里巴巴的关系。受到鼓励，我们决定将事业中心放回西部。
　　至于开创雅堂小超，完全是我们回到成都以后的事情。所谓，树挪死，人挪活，我们根本没有想到，当初为了争取一点流量而创设的雅堂小超，发展速度之快居然让我们始料不及。
　　《经理人》：作为公司二把手，你和杨定平先生如何分工，公司对你的要求是什么？
　　严荣康：杨总主要负责战略，我的任务是执行公司战略。我们希望在雅堂内部打造全员创业、创新的氛围。为此，我们特别研究了华为全员持股的组织模式，公司也希望我尽快落实全员持股的改制计划，该任务是我在2018年必须完成的工作指标。
　　另外，雅堂小超本身发展过猛，截至2017年底，我们已在全国发展了近50000家加盟店、200多家直营店，覆盖全国25个省市，供应链方面在全国15个省市布局了仓储物流中心。2018年，我们提出的目标是，平台交易达到3000亿，带动50万人创业，创税收1亿。
　　如果放在2016年，也就是刚启动雅堂小超项目的时候，我们根本不敢提战略目标，但现在就不同了，2018年的战略目标，一方面是基于2017年的发展速度，另一面我们看到一个庞大的市场机会。
　　根据凯度零售的数据显示，目前中国有近700万家包括夫妻店在内的小店，它们贡献了整个零售渠道40的出货量。其中约30的夫妻店盘踞在乡镇、农村，46在三四线城市和县级市。endprint
　　我们相信，随着天猫小店、京东便利店，以及各大资本纷纷投入新零售这片战地之后，市场会从蓝海走向红海，而雅堂小超必须要抢在所有竞争者之前，通过速度、通过规模，夺得先机，否则机会稍纵即逝。
　　就2018年指标来看，的确很大，但我们就是要朝着这个目标方向玩命奔跑。
　　《经理人》：所谓的新零售，即企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。但事实上，伪新零售也有很多，而雅堂小超在集团体系中明确归为新零售业务板块，那么具体如何变现出自己的新零售能力？
　　严荣康：首先，雅堂小超模式获得了社会的肯定，在36氪联合《零售老板内参》举办的多场零售创新企业和项目中，我们和罗森、天猫小店、家乐福，京东便利店等品牌一同获评2017最具创新力连锁便利店及超市奖项。
　　其次，谈谈我们的核心能力。在我看来，今天所谓的新零售是对当初O2O模式的一种升级，O2O的目的也是为了打通线上线下，只是做了先烈，但其用意没有错。可以说，雅堂小超是在O2O基础上的全面升级，旨在重构人货场的商业要素，打通线上线下物流的模式，以用户为中心，联通商品、会员、支付、库存、服务等方面数据，从而提高整个产业链的效率。
　　当然，还有一个争议是，是传统零售企业能做成，还是互联网企业能做成新零售？我认为，这两类企业都相对难度要大一些，只有一个既有互联网基因，又有传统零售经验的企业或者平台才有机会，这也是当初很多投入O2O项目的互联网平台、传统零售等为什么没有成功的问题所在。
　　雅堂小超为什么在短短一年多的时间内就能迅速发展，超出大多数人的预期，现在我们回头来看，正是上述的原因。
　　雅堂小超市是雅堂集团新生的一个物种，早期的雅堂实际是做家具生产、贸易、零售，后来变更为互联网家具模式的公司，同时在物流、以及家具金融方面进行了延伸。这是雅堂小超一出生就带有传统零售的基因。
　　另一方面，此前在打造互联网家具模式的时候，我们携手IBM，充分运用大数据、人工智能、物联网、区块链等技术，为消费者打造出全新的家具购物体验，分别上线商家版和消费者版两款App，打通商家线上订货，消费者线上购物环节。这是雅堂小超所自带的互联网基因。
　　转向社区、便利店进行新零售之后，我们通过此前积累互联网经验、技术、系统能力以及传统的物流、供应链、仓储能力，基本就是和新零售概念进行无缝的线上、线下对接。
　　雅堂小超的新零售版本
　　《经理人》：雅堂小超具体如何整合那些社区、便利店？
　　严荣康：蛰伏在二、三线城市及各级县乡镇等农村的社区、便利店为什么会被阿里、京东等线上零售挤到边缘，甚至陷入濒临倒闭状态，主要有四个痛点：第一，缺乏可信赖的零售品牌；第二，商品的真假，让消费者对其缺乏信心；第三，由于商品进货缺乏一定的数量级，再加上批零环节复杂，在进货上，没有任何议价权，进而导致进销上缺乏差价空间；第四，日常的销售行为长期还停留在几千年来的零售方式中。
　　做新零售，雅堂小超必须解决这四个问题。这是我们第一步的策略。
　　針对第一个痛点，我们向所有愿意和我们合作的社区、便利店输出雅堂小超品牌，前期甚至还对他们进行补贴，将这些五花八门的社区、便利店，从招牌、店面风格、商品陈列、POS机、二维码收银，纳入雅堂商家系统等等，进行软、硬两方面重塑。让消费者知道，现在的门店是正规的。
　　针对第二、三个痛点，加盟商接上雅堂商家系统，用一个APP就可以在我们的平台上进行放心、便利、实惠的订货，而且还免去物品的物流开支。
　　雅堂在逐渐发展、整合社区、便利店的不同阶段，形成了各类商品的万级、甚至亿级以上的采购数量，我们对包括中粮这样的供货渠道，进行直采。这一方面保障了社区、便利店获得的商品来自正规渠道，一方面由于压缩了供应链，解决了他们过去被供应链环节层层剥利的情况，更重要的是，供应链压缩后，社区、便利店的拿货价普遍降落20？35，由此提高了他们的经销差价。
　　针对第四个痛点，针对加盟商的日常销售行为和Sellinsellout数据，我们通过Pose结算系统实时传输到商家版App和雅堂小超管理系统，可快速接收到补货、缺货预警，并且实时把握货品状态。中枢系统汇总区域内所有加盟商的货品状态，智能预判订货规模和时间，从而指挥仓储中心提前集中备货、分拣调配，提升响应时间和正确率。
　　《经理人》：雅堂小超用什么方式，在一年多的时间，一举拿下5万家加盟店？
　　严荣康：做雅堂小超，我们电商平台是现成的，技术团队很快就能把系统衔接上去，但是整合全国社区便利店就不是互联网能解决的，说白了，就是一个相当艰苦的地推工作。
　　但是，我们还有一个基础。就是之前做家具业务的时候，我们在全国有七个省级的子公司，我们要求最初的时候，每一家子公司去拓展附近的一个雅堂小超的管理公司，比如原来的四川子公司就派遣团队去了陕西。如此，就形成了14家子公司，然后，再要求这些公司进行市场扩展，就形成全国20多家子公司，由此构建了对全国雅堂小超的雏形布局。
　　2017年所完成的5万家社区便利店的加盟，虽说意料之外，但从我们现实的工作速度和效率来看，其实在情理之中。
　　现在，我们提出了一个未来5年的计划，就是发展10万家供应商的同时，要整合全国150万社区便利店成为雅堂小超，辐射几亿消费者。由此，也首次明确了每年的战略和目标。
　　《经理人》：对于加盟雅堂小超的社区便利店，是否需要向其收取加盟费，另外目前雅堂对新加盟者还进行补贴吗？endprint
　　严荣康：从一开始我们就不收取加盟费，但为了管理这些加盟店进行合规经营，从2017年10月开始，我们采取了保证金制度，保证金只是象征性收取，是为了彼此契约的履行，我们也不占用，加盟商如果要退出，我们会在第一时间全部还给。
　　关于补贴，在前期做推广时，我们向加盟商提供了补贴，用于租金、装修等等，但随着加盟商迅速扩容，我们取消了补贴。因为当初补贴的初衷是为了前期推广，否则就演变成了烧钱，对雅堂小超的健康发展不利。
　　《经理人》：雅堂小超存在自营、加盟两种形态，根据目前的统计来看，两者比例是1：25，可以说，自营门店的数量及其微弱，那么在2018年之后，这一结构是否改变？
　　严荣康：我们希望自营店的数量对加盟商的比例，最终忽略不计。因为我们设立自营店的目的是，通过公司自身的实践，看看系统是否好用，还有哪些可改进的地方，以及对各类商品和用户数据的分析，还有就是对门店的各种服务的测试。一句话，就是为了做试验，给各加盟商进行样板实践。
　　一些拟加盟的店主，可以到我们的自营店进行学习和研究，这些门店就是一个商业学习场地。
　　《经理人》：在全国布局中，雅堂小超模式在哪一个城市的市场最大？未来，有没有可能最终实现农村包围城市？
　　严荣康：从目前的市场数据来看，广东是我們的第一大市场，其次是湖南和四川，从地图上看，基本是沿着从南到西的一条线，但是接下来，四川市场会发力，毕竟我们现在的总部就是川府成都。
　　至于农村包围城市，这是未来的战略，目前来看，由于北上广深拥有成熟的零售环境，物流、交通发达，以及消费者消费水平居高，我们暂时在这些超级城市中，优先发展的是城市副中心、城乡结合地带。
　　相比之下，我们目前第一阶段的重点还是在二三四线城市及乡镇，由于这些市场的宽度和广度，我们本身也需要几年才能真正完成新零售市场的布局。但我也相信，随着我们的成功，我们的价值将得到全国消费者的认可，届时，我们才是进行城市攻略的时期。
　　《经理人》：一个基于未来且重要的问题是，假如雅堂小超在2018年之后，市场规模进一步做大，其产生的影响将严重刺激到很多商超竞争者，另外力主推动新零售运动的阿里，如果希望收购雅堂小超，届时雅堂会做什么决策？
　　严荣康：实际上，现阶段的雅堂小超已经引起同业的注意和重视，但是我们采取的态度是开放合作和良性竞争。比如，我们和永辉超市的关系，永辉超市也有自己的新零售业态永辉新物种，从某种意义上，我们彼此是竞争的，但我们之间也有合作，他们旗下的金融公司在2017年底给我们授权20亿，用以为雅堂小超供应链提供资金支持。
　　当然，我们认为，雅堂模式的复制者，甚至资本对手也会很快到来，但这也正是新零售模式标准和话语权的争夺时候，更是促进新零售进步、学习的时候。
　　至于产业资本是否收购我们，这是别人的问题，但是我们有一点是确定的，不管和谁如何合作、共享，雅堂小超将奉行独立运营、独立发展的定位不会改变。