实战经验将项目外包后甲方产品经理的工作方法

　　项目外包时，最大的问题便是沟通，因为沟通渠道有限，看问题角度不同，所处立场不同，导致沟通总是容易出差错，所以一定要建立有效的沟通机制。
　　为节约成本，很多企业会选择将项目外包出去。的确，相比于企业构建一个自己的IT服务部门所投入的人力和物力而言，将IT开发与维护包给专业的IT服务供应商所投入的费用要低得多。项目外包虽然省时省力但最不省心，尤其是作为甲方的产品经理，稍不注意，就会后患无穷。
　　跟了一年的外包项目，踩过无数坑后，总结出一套工作方法分享给大家：
　　1。需求调研该如何做？
　　前期做需求调研时，作为产品经理，需求要尽量全面考虑，尤其是ToB产品，面向的是来自各方的用户，需求也是各异，甚至会存在矛盾。
　　产品经理往往没有时间跟着业务同事们一起接触每一个客户，所以得到的需求更多的是由业务转述，这就存在一个很大的问题需求不全面。
　　每个业务人员只接触过自己负责对接的用户，不了解其他，如果只是听每个人的叙述，会发现不同的用户需求之间会有很大的矛盾。这时候产品经理就需要充当一个组织者的角色，最好进行会议讨论，尽量把所有相关的业务人员聚到一起开需求讨论会，每个人都提出自己的业务需求，有矛盾点大家一起讨论解决，找出最优解。
　　另外，会议中一定要有所记录，会后发会议纪要给所有人，邮件确认。
　　当然确认的方式不一定是邮件，但一定要每个人都确认，保证之后能有依可查，不然林林总总的需求堆积，很容易遗忘和遗漏。在外包项目中，产品需求是要落实到合同中的，一旦不谨慎遗漏了需求，之后再和外包开发协调变更就很难了。
　　如果没办法总是开需求讨论会，也一定要保证每一个需求都有所记录，我个人的建议是设计一个需求申请表给业务人员，也叫作需求工单。这个申请表一是帮助业务人员了解需求调研的范围，清楚自己该了解哪些方面，二是让业务人员定位需求所属分类，方便产品经理自己做需求分析。
　　在与用户接触时，还会发现每接触一个用户都会产生新的需求，这会导致需求源源不断地增加，这就要求产品经理对业务需求有把控，对需求做好管理。首先要明确需求是提不完的，不可能做到一次就能开发出最完美的产品，所以绝对不能允许不断增加与变更需求，拖延工期。
　　尤其是外包项目，产品需求是要落实到合同上的，产品的需求一定要有个明确的需求封板时间，这个时间点也要和业务人员明确，超过这个时间点，就不接受大的需求变更了，可以放到迭代的版本。
　　2。产品需求该怎么提？
　　很多甲方认为给外包项目的开发提需求要尽量宽泛，给将来需求变更留有余地。但其实，给外包开发提需求更要足够明确，这样一是开发能够准确预估开发工期，而是避免开发的成果与需求有很大偏差。因为时间与场地的限制，我们的外包开发没能在公司驻场做开发，这就导致开发与产品经理没办法做到及时沟通，开发遇到问题就靠自己的理解来做，与原本的需求出现很多偏差，等产品做出来再要求开发修改时，因为工期的原因，双方就会开始扯皮，这在项目外包中非常常见。
　　所以，甲方产品经理提的需求还是要尽量明确。然而实际上产品提需求没有固定的格式，我指的明确是让你的开发能够理解，最好是能提前和项目负责人沟通好，需要提供给他们哪些文档（比如原型设计、字段表、导出文件模板等），以及这些文档有没有格式要求，如果在开发过程中需要对需求做调整时，应调整哪些文档等等。
　　其实，让开发尽可能的了解业务场景是比较重要的。尤其是外包开发因为不是本公司的员工，对公司的整体规划，业务流程都不了解，这样开发很难了解你所提的产品需求。所以最好能给外包开发讲一下公司的整体规划。把外包开发暂时当做是本公司的员工，这样努力的方向才一致。也可以给外包开发看几个竞品的参考，帮助理解产品设计。
　　3。开发过程中如何建立有效的沟通机制？
　　项目外包时，最大的问题便是沟通，因为沟通渠道有限，看问题角度不同，所处立场不同，导致沟通总是容易出差错，所以一定要建立有效的沟通机制。我总结为以下几点：
　　（1）双方提前商定好沟通方式
　　双方可以提前商定好沟通方式。比如有需求不明确的问题时通过微信或QQ沟通，有重大需要决策的问题时最好在有领导的群里沟通，线上沟通不清楚时可以电话沟通，但沟通后最好还是能在微信或QQ中将讨论结果简短的记录下来。
　　双方传递一些类似需求文档、协议等正式文件时，一定要通过邮件。
　　（2）有问题及时沟通
　　有问题要提前告知，多与乙方开发沟通。要求乙方每周提供开发进度表，以方便跟踪进度。
　　（3）开发过程中也要做好验收工作
　　在乙方开发的过程中，最好也建立几个里程碑，比如开发到50、80时能有个小规模的工作验收。可以去乙方公司要求乙方做开发成果的演示，甲方有需要调整的问题及时提出，越早做调整，越不会耽误工期。每一次的验收都要做好会议纪要，把会议中明确的需要调整的问题，以及会议中待明确的问题都记录下来，并要有双方的确认邮件。
　　4。项目验收该怎么做？
　　产品经理做初步的项目验收时当然不需要做反复验证bug这种专职测试的工作，而是要保证流程能够走通，但是也是要制定尽量详细的验收测试计划。
　　首先要和领导尽量多争取验收时间，尽量细的测试。我争取的验收测试时间是一周，为了能在短时间内尽量全面地测试，我制定了个测试计划，计划具体到每天要测试的功能有哪些，为了配合功能测试需要准备哪些测试数据等等，这样才能避免遗漏掉功能，也能准确追踪自己的测试进度。且验收工作的难点在于很难量化，很难说什么情况下就算验收通过，所以要为每一个功能制定验收标准，尽量去量化你的验收工作。
　　产品验收就是要保证整体流程跑通、各模块的功能完整。由于采选系统的流程较复杂、功能较多，在测试的过程中，我边测边及时将bug提到bug系统中，催促厂商开发修复，双方在这个过程中无法避免有意见冲突，会经过反复的沟通确定，bug修复后还要进行验证。
　　对于产品经理而言，项目外包的难度比公司内部开发更高，所以需求要足够明确与准确，并建立有效的沟通机制。
　　最重要的是，千万别天真的以为自己就是甲方爸爸了，你还是你，那个产品狗。