一年烧百万换来经验

　　创业一年多了，和合作伙伴耗费了百万以上的加入，身心疲倦。目前产品已经有了，但公司都快揭不开锅了，虽然很不想放弃，但是融资确实很困难，不管能否继续下去，但是基本这次创业算是失败了。
　　所以，分享下我的经验教训吧，正如托尔斯泰说的：幸福的家庭都是相似的；不幸的家庭各有各的不幸，渴望能对同行的人有所启发。
　　不晓得哪位牛人说过的，创业的人有两种：一种是为了实现自身的想法而创业，有的人是为了创业而创业，我感觉我很不幸，应该属于后者。结业至今7、8年了，在大公司呆的时间久了渐渐感觉丧失激情，做了3、4年的技术渐渐的对市场遗失了嗅觉，甚至盲目的就一拍脑子想出点子，和合伙人一拍即合（在此要感谢合伙人的信任），所以说，从首先的出发点上去说，基本上便是个悲剧：缺少对市场的真实判断，从头开始便是在走一条很难走的路。
　　总结下这一年来对创业的经验，我感觉以下几个点非常重要：
　　1。资本
　　资本在创业阶段说白了，便是钱。投多钱？怎样花？打算撑多久？这个要有个最起码的预估和分配。多长时间能盈利？要有个最起码的估算，如果将近半年或者一年不盈利，那么就有风险了。如果不是快速盈利的项目，那么在钱花完的的前几个月，就要开始考虑找人投资了。钱一断，基本上什么都是白搭了，再好的产品项目，青黄不接，又没有找到合适的接盘人，就over了。
　　由于我和合伙人（出资人）分工不同，我负责产品、技术、经营，所以很少关注钱的事儿，而合伙人在忙另外的一个公司，所以我们缺少对钱能花多久、钱怎样花、没钱怎样办等诸类问题的计划和盘算、交流，如今想起来感觉这个太要命了，平时在埋头做产品，等没钱的时候，财富资讯才慌过神来，但这是时候去找钱，已经很晚了。
　　2。战略
　　战略听起来很虚，但是作为创始人，或者公司的掌舵人，要时刻把战略放到每天思考的第一位，从首先计划创立公司前开始，务必对盈利模式、产品进展轨迹、市场需求，以及何时能盈利等等有个大致的规划，起码要定几个milestone。在前进的过程中虽然也许会做调整，但起码要做到心里有数。
　　战略规划和资本规划是结合的，如果合不上拍，就会遇到真正做的时候没钱了，或者有钱的时候没抓住狠搞一把的尴尬境地。对于创始人，起码得对你做的方向有个大致的知道，长的不说，将来1年的进展计划是要心里有谱的，如果只是把就业方向定在1个月、2个月内，或者只在部分方向（例如我一向在盯产品进展），那真的犹如船长光着膀子带着一帮填煤工人在船舱底部加足马力填煤，却没人在操纵室掌舵，鬼晓得船会驶向何方？
　　在这一点上，我感觉我不是一个合格的创始人，虽然一向在产品、技术、经营上下功夫，盯足了细节，大学生创业指南却没有计划长远的规划战略，引起团队在盲目的做产品，虽然做了好几款产品，而且有2款产品还挺不错，但和整个公司的资源不合拍，最终缺少推广而夭折。
　　创始人一定不能把过多的精力专注于细节，每天起码得留给自身1个小时好好思考下公司的进展战略、目前公司的现状、以及了解市场信息，综合来考虑。
　　3。创始人
　　创始人是公司的灵魂人物，作为创始人需求把就业的重点放到一切方向。需求有全局观，千万不能堕入细节，把过多的猴子背到自身身上，或者大包大揽的，什么事情都有亲力而为。这样就缺少时间来做个人的就业规划，以及团队全体的就业部署。
　　这个时候就要适当的学会放权，虽然创业阶段，抉择权都聚集在自身手里裁减了交流成本，也不可防止的添加了出错成本，以及其它团队成员积极性受挫的问题。
　　另外便是创始人和其它成员的关系，创始人一定要用开放的心态来和其它成员相处，要听得进反对意见。除此之外，还需求做好整个团队的榜样，你努力10分，其他成员才会努力9分。基本上团队的风格都由创始人来影响。
　　治理是门艺术，很可惜，本人完全没有艺术细胞，治理能够用惨不忍睹来描述。例如在私生活上和成员太近，无话不谈，结果引起团队成员（尤其是一同带过来的核心团队）渐渐浮现不鸟你的局面。
　　当然，牛人们说的个人魅力，咱还不具备。那么我感觉在不具备充分的个人魅力的时候，在某些方面，和团队成员还需求有些距离，不然时间长了，真的就不服管了。
　　也许某些大牛看见这里会鄙视我，没关系，我认了，起码目前来说，我确实是这么感觉的，完全放任自在的团队就业模式，我确实还不会。
　　由于人都有惰性，适当的时候还是需求给点大棒，天天给萝卜，时间长了，咱也自身成兔子了。举个例子，例如某个团队成员经常浮现就业懈怠的状况，好说歹说没用，非要红着脸发下彪，他会好几天，然后过几天又那样了。你说怎样办？反复发飙会影响团结，好说又没用，反正又不怕你，唉，太熟也是事儿啊。
　　关于这个问题，下面会讲，我感觉处理方法是：一是不要和好友一同创业，二是创业要找合适创业的人（能拼），不是一切人都合适创业的，价值观匹配非常重要。有些东西也许很不地道，可是很现实。
　　4。核心团队
　　有个牛逼的核心团队是创业成功最重要的要素之一，看见那么多兄弟有个很好的创意都敢创业，我只好打心底里佩服佩服再佩服。创业一年来，最深的感悟便是：对于屌丝创业团队来讲，创意真它娘的不那么重要，重要的是你能不能把它做到行业第一？不能！就歇菜吧。牛逼的团队才能有一流的执行力，这个，不是拿钱就能搞定的。
　　我们团队有2个是我以前的同事（负责后端），算老熟人了，又有3个（负责客户端开发和UI）是我在招聘网站找的（工资水平比正常的高1020，没办法，钱少了没人来），说真话，真没办法，人生地不熟的（之前在上海，创业在北京），能凑齐已经真心不容易了。
　　这埋下了祸根首先团队融合花了相当长的时间，我们3个人之前的公司也是互联网公司，早就练就了一身拼命三郎的精神，而新招的人不一定认可这种理念了。
　　我一向是厌恶加班的，但是有时候进度跟不上的时候，加班则会遭到抵触，就业也是差不多实现了事（不求质量，需求我来一点一点的盯）。这个还算小事，最要命的是团队中除了我带的一个老同事，其它方面没有能独当一面的核心成员，变成了我即得负责产品、还得负责技术、经营，另外产品推广、商务洽谈这事也基本就没人负责，还得我上，甚至连前台、会计的就业也全包了，真是彻彻底底打杂的。
　　由此变成的恶果是，我的精力严重分散，久而久之，酿成了强迫症，每天都感觉很多事儿做，却没法专注做好一件事，到最终几个月，浮现惶惶不可成天的现象。
　　所以说，创业初期，最好核心团队的人能各自独当一面（技术、产品、经营、市场），并且最好是已经知根知底的老班底，这样才能资源最佳搭配。像我们团队这种组合，算是比较奇葩的了。
　　当然，这个也是我的问题，由于一个后端技术、一个客户端技术当时怕忙不过来，所以各配置2个，而且早期在经营、推广、商务这块的就业也很少。后期察觉资金问题不能再扩招了，只好凑合着先搞。
　　另外，核心团队，一定要有共同的理念，以及主观能动性，如果核心团队还需求天天去推着走，那基本就歇菜了，很不幸，我的团队是这样的。当然，责任是我的，我没找来合适的人，也没治理好。
　　5。资源
　　还是之前说的老话：创业没资源，没搞头，创意并不重要。不要被新闻上这个成功、那个成功所招引，起码创始人或者核心团队都有一定的资源积累，包含市场资源、商务资源等等。
　　做技术都容易看轻资源，感觉技术牛逼就ok，等产品做出来的时候，就开始抓瞎，由于没资源，没法推动合作，市场信息陈旧，做技术的也不擅长在外面和人打交道，基本上就像缺条腿的运动员！
　　很不幸，这条又被我占了，我是做技术出身的，本身缺少市场、商务资源，而合伙人完美顾及这块，基本上是我在瞎折腾，资源有限、脸皮薄，这些臭毛病都被我摊上了。
　　虽然折腾了一些合作，但是精力严重耗费，无法顾及产品、经营，引起。我们团队本身就搭配不均衡，技术占得比重太大，所以
　　6。执行力
　　执行力放到最终说，不代表执行力不重要，执行力体如今方方面面。例如进度有没有能按时实现、部署的任务有没有实行到位，都需求跟踪到底，而且不能松懈，等团队养成做多少、算多少，什么时候做完无所谓的时候，这个团队基本上就失控了。所以，要时刻维持警惕。
　　啰嗦了这么长，只渴望给后续参加创业队伍的兄弟们一些经验，该走的路还是要走下去，既然选择了创业这条路，就得能经得起失败，由于创业还是失败的占多数，做好打算吧！我接下来还是会继续走创业这条路，虽然很苦比，但是很享用！