积极是因成功是果

　　在人与人的互动中，正能量往往表现为积极的人际关系和感恩之情。实践正向领导力，会让人们的心中产生正能量，让他们积极发挥自己的潜能。有事实为证：人们在加工积极信息的时候，准确度会高于处理消极信息；回忆积极信息比回忆消极信息更加容易和准确；学习积极词汇与事件的效率，高于学习消极或无感情色彩的词汇和事件。科研人员甚至研究了一些歌手，发现用积极歌词唱歌的歌手，其平均寿命要比用消极歌词唱歌的歌手长14年。换句话说，偏爱积极思维的人们，在思想、判断、情感、语言、互动和生理功能中都会有所体现。
　　在《正向领导》这本书中，作者金卡梅隆提出从积极心理学角度对管理者个人和团队进行优化和调整，在提高正向领导力的前提下激发个人的能量，从而确保团队里每一个人的效率更高，友好地协作，更好地完成工作目标。
　　追逐正能量是所有生物的本能，人类天性倾向于积极的事物，正向领导力恰恰可以促进一种充满阳光的正能量效應，帮助人们向着积极的方向前进。重塑和完善组织文化
　　长久以来，组织文化已经成为预测高水平绩效最重要的指标之一。各个组织机构在蓬勃发展中缔造了丰富的组织文化。大量证据表明，具备丰富文化的组织比其他组织的绩效水平更高。从某种意义上说，重塑和完善组织文化就是推进文化变革。积极领导者在推行文化变革时，通常遵循五个基本步骤。
　　为变革做好准备工作
　　可以采用对比法为文化变革做准备。将当前的绩效水平与标杆企业的标准进行比较。首先，看看谁的执行力更好；其次，研究一下那些最佳实践的细节；然后，确定超越它们的方法。辨认最佳实践并不意味着复制或模仿。相反，要捕获新信息、新创意和新观点，并从中学习。作者还提供了几种标准：
　　对比标准将当前业绩与先进个人或组织业绩进行比较。例如，我们如何应对最强的竞争对手？
　　目标标准将当前业绩与公开宣布的目标进行比较。例如，我们如何与梦寐以求的目标进行比较？
　　改进标准将当前业绩与过去所取得的进步进行比较。例如，针对过去的进步趋势，我们该怎么做？
　　理想标准将当前业绩与理想标准进行比较。例如，我们如何应对零缺陷标准？
　　相关利益者的期望值将当前业绩与客户、员工或其他利益相关者的期望进行对比。例如，我们如何帮助客户取得成功？
　　领导者还可以采用语言法为文化变革做准备：改变人们在组织中使用的语言风格。语言环境可以塑造文化，展示企业的价值观。很多组织称自己的员工为队友、家人，阿里巴巴集团上至马云，下至普通员工，都有自己的花名，逍遥子、铁木真，叫起来有种豪气干云的感觉。在迪士尼公司，招聘员工的部门是演员选派部，而不是人力资源部。受雇员工被称为演员；不管他们从事何种工作，都会穿上戏装而不是制服。诸多实践已经证明，不同的语言风格会使视角发生变化。
　　另外，许多领导者懂得换一种语言来解读尴尬的现实，比如，用疏忽、漏洞、障碍或者暂时性放缓，来替代失败这个词，并鼓励团队不断进取，努力重塑丰富的组织文化。
　　克服变革中的阻力
　　大多数变革都会令人不爽，文化变革尤其如此。积极领导者的作用就是克服阻力，并将其转化为正能量。根据库尔特勒温的场域理论，当前的组织文化是多种力作用于相反方向上的产物，积极的文化变革是由力的不平衡造成的。因此，若想克服文化变革的阻力，就得弱化或消除约束力，并加强驱动力。领导者可以通过谈判技巧，寻找各方都认同的东西，然后逐渐建立共同领域。
　　勾勒清晰的文化蓝图
　　当阻力得到控制时，员工们需要弄清楚新文化的真面貌。丰富的文化蓝图不同于目标成就，比如成为市场中的第一，或者赚取一定的利润。相反，丰富的文化蓝图展示领导者的头脑和内心。它应当是丰富而有趣的。这些信息不能偏激，也不应具有威胁性，而是令人振奋的。比如苹果公司创始人史蒂夫乔布斯曾经憧憬一人一台电脑；哈门那公司曾经奉行完美服务，这些都是挑战现状又能引人注目并传递正能量的愿景。
　　努力兑现文化愿景
　　积极文化变革的领导者懂得通过一个个小成功，创造最终的大成功。寻找那些容易改变的事物，去改变它。比如，给旧办公区刷一层新漆，设立一个专门的吸烟室，增加一个展示柜，在不同的节日给员工一些小惊喜通过创造快捷的小变化来缔造进步意识和动力。当一个个小成功堆积起来，就可以实现宏大的文化愿景。
　　促进文化可持续发展
　　这是文化变革过程中的第五步，旨在推动变革更加深入，使其成为组织制度并一直持续下去。当变革水平超越了基本的表面行为、价值观和偏好时，文化变革将得到可持续性发展。有句格言说得好：你度量什么，你就得到什么。当明确的目标已经确立，恰当的措施得以实施，文化变革就成了可持续性的目标。消极意见，积极传递
　　正向领导力并不等于时刻微笑、甜蜜互动或永远乐呵呵。相反，有时候组织必须传递消极信息和难听的言辞，或者针对他人的表现提出批评意见，甚至还要处理一些棘手的问题。因此，积极领导者在面临传递消极反馈或反对意见的时候，有必要学会进行支持性沟通在不引起他人反感和戒备心理、不挫伤别人自尊心或不歪曲观点的前提下，对他人进行批评。
　　许多研究表明，在所有类型的人际关系中，积极关系与消极关系的理想比例是51。当肯定句和否定句的比例接近51的时候，婚姻就会更牢固，团队就会更有战斗力，组织绩效就会更卓越。当然，这并不代表要拒绝所有否定句。任何良好的关系中都存在着一些消极互动。问题是，我们如何处理51中的1，进而加强人际关系呢？
　　溝通内容：一致性，而非自相矛盾
　　最好的人际沟通和人际关系，都是以一致性为基础的，即口头表达和书面传达的内容，与个人的想法和感觉完全匹配。也就是说，你想说什么就说什么，真实、坦率、准确地表达自己的意思；对别人的认可和表扬要真心，虚伪的口头表达是没有意义的。
　　沟通方式：用描述性语言，而非评价性语言
　　支持性沟通的最重要特征之一，就是用描述性语言来传递信息。而评价则是对他人或行为作出判断和归类。比如，你错了这是你的错你不称职。这些评价通常使人感到自己被否定、被攻击了，因此最直接的反应就是防备和回击，我没错这不是我的错我比你能干。最终结果可能就是争吵甚至关系恶化。
　　相比之下，描述性沟通因其能做到前后一致，真诚待人，因而对他人有所帮助。这种类型的沟通有三个步骤：（1）客观地描述事件、行为或情况；（2）描述事情的结果或你的感受，而不是评价他人的品性；（3）使用可以解决问题的替代方案。
　　当领导者必须做出评价性陈述时，应该根据一些既定标准进行评价，比如：您的行为不符合规定的标准；或者根据一些可能的结果进行评说，比如：如果您继续这样做，就会导致更糟糕的后果。
　　沟通对象：针对问题，而非针对个人
　　人需要三次正面评价才能缓和、平息一次负面评价带来的消极影响。针对问题的沟通侧重于问题和解决方案，专注于行为、事件和标准，而不是个人品质。一个良好的经验就是，在提供反馈时，不要使用你这个人称，而是瞄准行为、事件和未达到的标准。
　　沟通宗旨：认可他人，而非否定他人
　　有效沟通有助于人们感觉自己被认可、被理解、被接受和被重视。这种沟通具有四个特征：尊重他人，灵活沟通，双向沟通，达成共识。尊重型的沟通者可以传达平等的立场，他们喜欢提出问题，寻求对方的意见、建议和想法，从而达到良性沟通。灵活沟通者愿意承认对方可能拥有额外的资源，尊重对方的观点。双向沟通是尊重彼此和灵活谈话的隐含结果。增强双向沟通的一个法则是，一个人一次说话不要超过三四句，要给对方留出接话的机会。当沟通者努力弄清如何达成共识或共同承诺时，就形成了有效沟通。四象限实践正向领导力
　　卓越组织有一个高效的方法，就是利用竞争价值模型，帮助自己合理安排先后顺序和行动步骤。竞争价值模型基于两大因素：稳定性和灵活性代表模型中的纵坐标，内部关心和外部关注代表模型中的横坐标。具体来说，如果一些组织和管理人员能够做到稳定、高效和可预测，那他们就会取得较高的效率；如果他们能够做到灵活、精力充沛和创造性，那他们也会取得较高的效率。这两种竞争取向就是稳定性和灵活性。如果一些组织和管理人员创建整合、统一和流畅的内部流程，那他们就会取得较高的效率；如果他们具有竞争力，依赖重重，并关注外部顾客，他们也会取得很高的效率。这两个竞争取向就是内部关心和外部关注。横坐标和纵坐标共同组成了如下四象限坐标系。
　　市场竞争象限：顾客忠诚度
　　每个组织都有客户，也就是接受产品或服务或者受到交付产品或服务影响的顾客。客户可以是内部人员，也可以是外部人员。大多数组织都明白，一定要满足客户的需求。领导者要在组织内运用市场竞争象限，首先要考虑你在组织中的职责范围。再想想内部员工和外部客户。然后选择活动的主要客户。考虑清楚你的客户对你的期望是什么；客户面临哪些问题；你可以提供什么刺激因素来促成客户的忠诚度。
　　团队合作象限：懂得授权
　　授权给员工，是一种与团队合作象限相关的正向领导力实践。授权和权力是两个不同的概念。权力通常来自外部，即有能力让别人做你想要他们做的事情。授权来自内部，必须得到个人的认可和接纳，即有能力让别人做他们自己想做的事情。研究证实，得到授权的员工比没有得到授权的员工更有效率，满意度更高，更有创新能力。当授权给员工的比例提高时，组织绩效就会显著提高。
　　授权需要五个因素，稍有缺失，授权行为就不会发生：
　　自信力。得到授权的人感到自信和有能力。他们拥有技能、能力、知识和资源，可以成功地完成自己面临的任务，并且善于与他人保持良好的人际关系。
　　自我决定。得到授权的人感觉自己有多种选择和替代方案，有自由裁量权和选择权，以便使用自己选择的方法，追求自己想要的东西，也可以对自己的选择产生的结果负责。
　　个人影响力。他们可以看到自己的行动对客户和组织目标产生的影响。
　　感悟活动的意义。他们心中有一个信念，他们所做的事情会围绕一个核心原则，围绕他们关心的事情和值得花时间去努力的事情。
　　信任他人。得到授权的人有一种安全感，他们有信心，而且善于听真话，自己也敢于说真话。
　　灵活组织象限：广义互惠
　　专注于灵活组织象限的正向领导力实践，旨在加强创新和创造力，并挖掘和发现组织中尚未被识别的资源。当一个人提供的东西不直接与个人利益相关时，就会产生互惠效应。因为它还会对别人产生好处。三个步骤可以帮助领导者构建互惠网络：（1）提出一个请求（需求或指定一个问题），写在纸上，并简要说明。（2）确定你能以什么方式帮助他人达到其要求，你拥有或知道什么资源？你如何增值？把你的想法写下来并加以说明。（3）提供时间给请求者，让他们去联系资源与人脉的提供者。
　　这种实践会产生一个重要的结果：发现以前未知或未被认可的新创意、新资源。
　　层次整合象限：提升效率
　　组织中的低效率通常被称为组织过剩，它会增加成本，造成浪费，并导致组织失控。层次整合象限的重点就在于通过控制局面来提升效率，比如：有时候组织要通过裁员来提高效率。但在实现预期成果方面往往并不乐观。
　　哈佛大学组织行为学博士泰勒本沙哈尔在研究世界五百强公司高管以及优秀企业创始人后，提出了包括优势、健康、专注、关系、目的或意义的Sharp模型。杰出的领导者充满激情地做自己擅长的事，所以获得了更大的成功。当然，团队建设并非只是优秀的个体的集合就可以。一个完美的团队还需要合理的机制、协同方式、管理制度等诸多方面去保障团队协同的价值大于人数总和的价值。当我们脱离了教科书般的管理学巨著之后，是否还要用心去寻找既符合管理要求，又愉快美好的工作方式和工作环境呢？金卡梅隆很好地解答了这个问题，其要旨就是：在努力完成管理成果的同时，愉快而积极地面对一切！