产品卖不动的解决方案从重度决策到轻度决策

　　本文笔者将从PMF和MVP两个方面来剖析饿了么的运营增长逻辑，讲述如何解决产品卖不动问题从重度决策到轻度决策。
　　三个痛点的解决方案：
　　产品卖不动怎么办？从重度决策到轻度决策。
　　产品卖不快怎么办？从流量运营到用户运营。
　　产品卖不贵怎么办？从正向营销到反向营销。
　　我们将分三期，分别予以介绍。
　　2018年4月，阿里以95亿美元现金全资收购饿了么，这是中国互联网历史上最大的一笔现金收购。
　　大学生创业，10年间把一个完全没有多少技术含量的跑腿送货公司变成了一个95亿美元的互联网大公司，这真是一个商业奇迹！
　　从2008年到2018年，饿了么的增长分为三个阶段，从0到1，从1到10，从10到100。
　　一、从0到1的死亡峡谷，饿了么是怎么活下来的？
　　饿了么起步在一个非常小的市场，上海交大闵行校区，创业资金5万左右。它的直接竞争手小叶子当家外卖注册资本金100万，比它早创办了两年不到，先发优势明显。
　　本来这个市场应该很大，你卖你的，我卖我的。可是饿了么一推出外卖之后，小叶子外卖就降价促销，每次点外卖免费送冰红茶或者荷包蛋，想要用价格补贴把饿了么打死。
　　两家产品严重同质化，你能卖得我也能卖，你能送的我也能送。在用户看来，点小叶子的外卖跟点饿了么的外卖没啥区别，这就意味着用户转换成本和忠诚度都是零。
　　这个问题的底层逻辑是什么？
　　从0到1的时候，我的产品刚刚上市，大家对我们不太了解，所以卖不动。最糟糕的是还有一个对手，它降价促销来打压我，更卖不动了。
　　这个问题的解决方案是什么？
　　给大家讲一个我们自己研发的解决方案：从重度决策到轻度决策。
　　这就是从0到1卖不动情况之下的一个解决方案。
　　二、PMF与MVP哪个更重要？
　　前几天早上8点钟发生了一场中美女主播的电视辩论，一边在煽情，另外一边在说服。
　　煽情和说服，假设作为两个产品哪个更容易卖？
　　MVP：是我手上有一个产品，我想说服你并卖给你；
　　PMF：是你有需求，我来找一个产品符合你的需求。
　　哪个更容易卖呢？
　　显然，PMF更容易卖。
　　为什么很多企业营销搞不好卖不动，大部分问题都出在这里，这叫正向营销。
　　有一款产品，拼命说服消费者，告诉他这款产品多好多好。
　　认知规律：商家卖的是房子，消费者买的是家。
　　正向营销的销售认为是卖的是房子功能这个房子多好，空间多大，多么舒适，还有几个卫生间。
　　消费者考虑的是：我太太在哪上班，我孩子在哪上学？
　　消费决策路径全部被这些产品之外的因素给拦截了。所以，认为MVP比PMF更重要的人，营销效果是差的。
　　饿了么是轻量级选手，团队成员全是大学生，没有商业经验，所以他们认为只有一款所谓的好产品，这是比较危险的。
　　如果你是雷军，你是连续创业者，你前面已经交过学费了，你再设计产品的时候，就不像饿了么这样没有商业经验，一开始一定考虑到市场里面的需求。
　　所以，重量级创业者，他的MVP是可以一次性成型的，而轻量级创业者的MVP是一次成不了型的。
　　第二个，我们大家往往还有一个错误的观点：我认为我这个产品是什么，我的核心产品是什么，我就聚焦在卖这个产品上。
　　饿了么的核心产品是什么？
　　外卖。
　　于是围绕着外卖去打，一个一个去说服，这样肯定不好卖。
　　我们来看看怎么办？
　　小叶子已经存在两年了，饿了么如果要打小叶子，要研究这个对手。它俩现在产品完全同质化，竞争是可以差异化的。
　　首先，饿了么在定位上比小叶子要更收窄，更聚焦。
　　因为它们的目标客户都是大学生，同一个客群里要提供更聚焦的产品。
　　小叶子入场比较早，摘容易摘的果子，把那些拥有电话外卖得商家全部扫完，全部归拢到它这里来。其中起送价25块钱到50块钱的商家，竟然占了将近一半，这会出现什么问题？
　　这就与主要消费客群大学生的需求不匹配，对于上海交大学生尤其宅男来讲，花50块钱起送的东西，还不如请一个女孩子到现场去吃，环境还不错。
　　而饿了么主打18到25块的外卖，这是两家核心产品的区别。
　　客单价18到25块的大部分是什么店？
　　夫妻店，他们没有电话外卖，这是个重度决策。
　　卖得贵，重度决策。卖得便宜，轻度决策。
　　流程复杂，重度决策。流程简单，轻度决策。
　　竞争激烈，重度决策。竞争不激烈，轻度决策。
　　消费低频，重度决策。消费高频，轻度决策。
　　消费非刚需，重度决策。消费刚需，轻度决策。
　　夫妻店不愿意卖外卖，这怎么办？
　　饿了么创造了一个服务型产品，核心产品还是送外派。
　　从电话外卖到PC外卖，他们设计了一款saas服务的软件去找夫妻店，告诉他们，用这个免费软件，可以增加外卖销量，增加坪效。
　　对于商家来说，这是个重度决策。因为夫妻店连电脑都没有，电脑在当时卖3000块钱一台，他们根本就没有购买电脑的需求，凭什么用saas软件。
　　从没有购买电脑的需求到使用saas软件，怎样通过改变商家的认知来过渡？
　　饿了么用的方法是：
　　帮夫妻店装一台电脑，价格1500元，做他们的电脑服务商，安装软件。每周给他们带几个盗版碟，老板娘在休息的时候还可以看看电影。
　　所以，饿了么在核心产品之外，增加了一款服务型产品。先做电脑服务商，后做外卖服务商。同时在C端用户认知上打造差异化，小叶子不做夫妻店，饿了么开始做了，价格上也差异化了。
　　针对同质化的客户，饿了么也有服务型产品。给订单量比较大的商家做免费的菜品分析，对交大的学生来说不难，此举让客户的粘性大大增强了。
　　做完免费的菜品分析之后，饿了么又开发了一款金融型产品。小叶子跟饿了么两家都是拿销售额提成的8，作为佣金收入。
　　这个时候饿了么就跟商家谈：
　　我帮你做免费的分析，你能不能按照上个月的交易额，把8的钱先付给我，然后我们结算的时候多退少补。
　　这是不是一款金融型产品？相当于它找这个商家提前一个月免利息去融资。这就意味着在核心产品之外，饿了么又打出了一个服务型产品和金融型产品。
　　金融型产品不仅仅是一个，还有第二个。
　　按8来提成，数额不一。
　　这个时候它推出一款定价4800一年的服务年费，不再按照每月8算了。这一款产品特别好推，每个月提成费用超过500的那批商家，一年下来提成超过6000块，现在只收4800，很容易实现轻度决策。
　　在这种情况之下，饿了么又开发了一个金融型产品，跟小叶子又不一样了。这款产品相当于免费从商家那里面提前一年融资4800元。
　　这款产品对核心产品有没有影响？
　　当一个商家既在了饿了么这边付了4800元年度服务费，又在小叶子那边有8的提成，就会觉得那8其实有点冤。他会主动要求客户，别在小叶子那边下单，换到饿了么这个平台上来。
　　这就是增长黑客，这种定价又帮助饿了么引流。
　　很多人以为产品仅仅是核心产品，把核心产品提炼卖点，强化销售能力，如果卖不动也是营销问题、销售问题，广告不到位、促销不到位。
　　那是错误的观点。
　　互联网思维一定是有服务型产品、金融型产品、内容型产品，还有流量型产品，是一个产品矩阵。
　　不能把产品仅仅理解成，我就这么一款产品，我拿去卖。
　　当当网的书既是产品也是商品，京东把书当成引流型产品，它跟当当网之间PK的时候当当网就吃亏了。
　　这里面还有个狗屎运，饿了么最后市值95亿美元，是因为上海交大闵行校区确实是个标杆市场。
　　这是一块荒地，周边没有太多商品供应，去食堂要走一公里多。上海交大是工科学生，宅男比较多，诸多原因促成闵行校区成为一个全球外卖的增量标杆市场。
　　它的对手输了，小叶子打了九个月就退出竞争。
　　那个时候，饿了么的员工每到放假回家，再回来的时候很多人就辞职了。
　　回家之后交大的学生父母就问：你在学校干什么？
　　学生答：我在勤工俭学，送外卖。
　　父母说：那我花这么多钱送你上大学干什么呢？
　　小叶子CEO范晔也是交大学生，他当时没有看到外卖的未来商业前景。那个时候，全国外卖金额能够统计出来的大概就一个亿。所以小叶子就退出了，给了饿了么一个机会。
　　通过一个产品矩阵，来使产品卖得动，这是第一个案例。
　　产品矩阵有核心产品、内容型产品、服务型产品、金融型产品。金融型产品卖得贵一些，服务型产品能够拉流量，使客户有更好的认知，从不理解到愿意合作进行转化。
　　三、增长工具：三对，是找PMF的一个有效工具
　　做PMF的时候，如果你能找到对手直接进行PK就太好了，因为对手帮你把PMF的业务逻辑已经验证了。
　　如果能找一个对标最好了，有对标才有企业家格局，没有对标就没有企业家格局。对标是拉升企业家认知格局与视野的一个最好的方法。
　　滴滴跟美团都有专门的对标研究，不是同业对标，而是异业对标。
　　美团之所以能在早期就发现饿了么，是因为美团有一个专业的团队进行异业对标研究。
　　对友不是那个队，而是正确的对。
　　找对友支持，不要局限在自己的行业里面。
　　四、增长工具：五向，是找MPV的一个有效工具
　　这是找MPV的五种导向，小公司撞上哪个是哪个，机会导向就可以。
　　曾鸣说，他发现阿里系孵化的公司，但凡愿景大的，三年之内就没有哪一家能找到方向的。包括支付宝、菜鸟，也包括蚂蚁金服，愿景大的三年之内找不到方向。
　　五、饿了么增长逻辑：增量业务认知驱动产品矩阵
　　饿了么是怎么增长的？
　　没有卖不出去的产品，只有卖不出去的认知。
　　1。增量业务
　　以前的外卖仅仅是堂食的一个补充，现在已经4000多亿了，整个餐饮市场四万亿，10已经被互联网渗透了，外卖是个增量业务。
　　2。认知驱动
　　第一个不一样的，差异化2B客户。
　　为什么饿了么猛攻B端，一般在C端里进行补贴不也行吗？为什么它C端去下功夫，而在B端下功夫？
　　假设我是个用户，我用饿了么跟小用小叶子感觉不到任何差异化的话，会出现什么后果？
　　同质化竞争，只能打价格战，最大的后果就是用户转换成本是零。我就会在这两家跳来跳去，对这两家的忠诚度都是0，这两家营销费用的性价比极差。
　　所以，饿了么要构建一个跟小叶子不一样的C端用户认知，猛攻B端。
　　供给端可以使用户对你感觉不一样。
　　所以，它第一个攻的是1825元价位区间的，用户认知就不一样了。在小叶子这边搜索，40是2550元才起送的，饿了么这边几乎80以上都是1825元的就起送。用户对饿了么的认知又不一样了。
　　第二个不一样的，灯塔型2B客户。
　　有一个交大学生都爱吃的商家，饿了么跟商家老板软磨硬泡大概磨了半年多，最后把这个商家从小叶子手上抢了过来，变成了独家代理，这就叫灯塔型客户。
　　第三个不一样，给B端的服务越多，带来流量就越大。
　　付费的saas系统就帮饿了么引流，看似我们今天讲增长黑客，没有讲到精典的AARRR模型，实际上饿了么已经用了。已经付了4800元年费的2B客户，会主动帮你引流2C客户。
　　三管齐下，产品同质化下的竞争差异化就出来了。
　　饿了么认知驱动的核心，先不断改变B端认知，以再通过B端供给改变C端认知。
　　3。产品矩阵
　　我们对可口可乐的认知大概是全球最大的碳酸饮料的生产商，它旗下销售收入超过10亿美金的子品牌大概有21个。
　　可口可乐生产含酒精的饮料吗？上个世纪生产过，卖得不好，后来就停产了。
　　现在可口可乐在日本又开始生产新款酒精饮料了，一款专供女性的果酒：柠檬堂。
　　这就是多品牌战略，全球大品牌增长路径是核心产品矩阵，甚至很多产品，你不知道它是可口可乐生产的。
　　小结
　　好了，我们来小结一下：
　　今天我们解读了饿了么从0到1的痛点，就是产品同质化，卖不动怎么办？
　　我们解决方案是：从重度决策到轻度决策。