培养新晋干部从看一程到送一程

　　培养年轻有为、素质优良的年轻干部是企业干部队伍建设工作的重中之重。企业选拔出的新晋干部很多都是业务骨干出身。他们虽然业务能力普遍较强，但是在晋升领导岗位的初期，囿于以往的工作经验和习惯，他们更倾向于将精力投入到管理自己擅长的业务工作上，在领导技能等其他方面存在一定不足。而企业对于这些新晋干部的常规做法是把人提到干部的位置后，仅仅是扶上马，而没有送一程，更多的时候只是在看一程。
　　劳伦斯J。彼得在《彼得原理》一书中提出，在层级组织中，每一个员工都有可能晋升到不胜任阶层；每一个职位最终都会由对工作不胜任的员工把持。彼得原理揭示了组织中大量存在的现实，那就是新晋升的管理者，特别是干部，往往一开始不能胜任新岗位的要求，因此如何帮助新晋管理者顺利胜任岗位要求成为关注的重点。
　　某集团成立改善工作小组，通过对现状问题进行分析，借鉴相关理论观点及企业优秀做法，拟从以下四方面促进新晋干部履职能力的提升。建立干部胜任力标准
　　从团队领导、高效执行、自我驱动等三个方面建立干部胜任力模型，每个维度设定6个具体的行为描述，以便对照评价干部的胜任力水平（见表1）。加速角色认知转变
　　新晋干部必须主动改变以往陈旧的工作理念，从自己做转变为通过下属来完成工作，要将从职能和专业的视角看待问题转变为关注对公司整体成功的贡献。为了帮助干部做好转变，在干部处于后备阶段时，就要系统设计并参加干部工作理念的课程培训和研讨，从而知道干部的使命是什么，对什么负责，内控管什么，计划管什么，以及人力资源管理管什么等，完成角色认知。
　　重视案例教学。干部学习提升比较重要的途径就是能够从行业、公司内的以往案例中总结经验教训，并举一反三。在新晋干部的培养管理过程中，首先，要充分发挥公司文件资料的作用，公司的很多文件都凝聚着高层智慧，针对各种经营会议材料、公司领导各种重要场合的讲话、公司级的通报表扬及批评等文件，要形成资料供新晋干部学习；其次，针对干部能力提升培训多采取案例教学，培训的内容必须来自于管理和一线的实践，案例可以在全公司范围内进行征集。在进行培训时，可以邀请一线具备实战经验的绩优老干部亲自讲解，保证培训效果。
　　加大人际反馈。基于工作理念、时间应用、领导技能框架，结合胜任力模型，梳理新晋干部管理转身的关键行为标准，并定期基于关键行为进行360度评估和反馈，从而有效帮助新晋干部认识自己。掌握时间管理技巧
　　新晋干部必须将时间投入到新层级最重要的事务上，投入更多的时间在任务分配、进度检查、员工辅导上，同时必须花更多的时间用于跨部门的沟通和协作，要有充分的思考时间，不能把所有的时间都用于做，而要经常规划和反思。
　　要善于利用时间管理的工具或者方法，如ABC分类法，又称重点管理法（见图1）。先按照下列流程把工作全部分为ABC三类，明确重点工作与非重点工作，之后再对不同的类别采用不同的对策。其中，A类工作分量最重，时间最紧，影响最大，数量约占总量的1015，价值约占总值的7075，是领导必须亲自、及时处理的工作，投入的时间必须最多，应该在80左右。B类工作分量一般，不太紧迫，影响也一般，数量约占总量的2530，这类工作可以自己去做，也可以授权下属去做，投入的精力不宜过多，在20左右即可。C类工作既不重要，也不紧迫，无暇顾及亦不会产生严重后果，数量约占总量的6065，价值约占总量的510，这类工作领导不必介入。表1新晋干部胜任力模型
　　建立培养共同责任
　　新晋干部履职能力的提升离不开干部本人、业务领导和HR部门的共同配合。新晋干部要有自我成长的意愿，业务领导在工作中要通过言传身教、挑战性的任务安排等方式，加强对新晋干部的帮扶和辅导，加速其成长。HR部门则提供专业工具和方法的支持（见表2）。图1ABC分类法
　　表2新晋干部履职能力提升组织分工表
　　本文通过确定新晋干部的胜任力模型、建立共同责任的管理机制、设立多样化的培养方式等维度建立了一个体系化的信息干部培养方案。不同企业可以在参考该培养方案的基础上，在应用时加以适当调整，以更好满足自己企业的实际诉求。
　　作者海信集团有限公司党委副書记