仅靠机制是不够的关键是能力

　　韩都衣舍要解决的是，如何管理和协调22个子品牌（含已立项的品牌）和267个小组。
　　从大的管理架构上说，韩都衣舍每三个人标配组成一个小组，三到五个小组是一个大组，三到五个大组组成一个部，部之上则是品牌。但由于各个品牌的规模不同，这种分工又不尽然，例如，HSTYLE女装品牌有四个大部，但AMH只有一个大部，此是从纵向来看。横向协同方面，小组之上还有主管、经理，负责协调组与组的关系。
　　由于小组之间的关系是竞合的，既有合作，又要竞争，因为每天都有排名，同时，公共平台的力量总是有限的，资源是有限的，这就存在一个给多给少、优先次序的问题，需要主管和经理进行协调。而赵迎光格外看重这种倒逼机制：首先对于小组来说，充分感受到市场的压力，倘若业绩不好，一是影响收入，二是影响排名，排名涉及荣誉感，三是影响稳定性，你做不好，组员可能就会跳到别的小组；其次是对于公共部门，小组整天都在和公共部门、后台部门互动，比如摄影部、人资部等，这样就把压力传导到了公司内部，使内部机制始终处于被激活的状态；其三是对于主管和经理，在面对统筹协调问题时，必须给出合理的缘由，由此逐渐形成管人的意愿与能力。
　　从部门制切换到小组制，效率曲线是一个由高到低，再由低到高的过程。因为在部门制下，部长做决策，员工做执行，在专一业务上，其效率一定是比小组制高的，而拆开之后，每个小组的头都是一个部门长，都要操心经营的问题，他就要去试错，需要一段时间过渡，而等整个这套系统的能力具备了的时候，效率又会高上去。
　　仅有倒逼机制不够，还要形成很强的中央能力。赵迎光将主管、经理的管理行为称为服务型管理，公司层面对各个子品牌、小组给予的支持与服务，才是多品牌持续扩张的更关键的原因，可分为三条线：
　　其一，按照规模和成长性划分，集团总经办下设两个组，品牌规划组与运营管理组。品牌规划组的定位在于帮助品牌走完从无到有的过程，包括前期的市场调研、商标注册、知识产权保护等等，从0到1000万，这个阶段的品牌都由该组来协助解决各种各样的事情。运营管理组的功能则在于从小到大，过了1000万以后，主要由该组提供支持。
　　这种机构设置与公司抓小放大的策略是一致的：当品牌小的时候，由品牌规划组和运营管理组提供帮助，总经办也会定期为小品牌的负责人们召开掌门大会；当品牌大到一定规模之后，就为其举办成人礼，令其独立出去，不再占用总部职能。
　　其二，按照功能和合伙人的注意力划分，分成产品系和营销系，产品系由刘军光负责，营销系由赵迎光负责。赵迎光谈到，其实我们每个子品牌也是由这两个部门组成的，每个子品牌的标配是15人，10个人做产品，5个人做营销，即产品团队加营销团队，光有产品没有用的，对于子品牌的孵化，孵化它的营销能力很关键，你怎么提炼卖点，怎么做产品规划的企划，这是有一套能力的，而子品牌的分工方面，也主要是由我们两个负责，他分几个我分几个，其他合伙人不直接管理子品牌。
　　其三，由企划部提供专业支持。韩都衣舍的企划部有将近100个人，相对其2600人的员工总数，这一比例是惊人的。企划部负责制定详细的企划案，以此把握品牌和品类的产品结构和销售节奏，为品牌规划组和运营管理组提供专业建议。
　　在韩都衣舍，产品设计是要卡企划周期的，商品是有生命周期的，你在什么时间段要上什么产品，你要什么时间来下单，都要严格地卡的。还有就是商品比率，你不可以太偏，不可以因为设计师的个人偏好导致某个类目太大。这相当于给出一些框位，比如给你100个上衣的框位，50个裤子的框位，你再想设计上衣，设计完100个就行了，你只想设计10个裤子，那不行，也就是说，要把销售曲线做对，把商品比率做对。
　　这实际上就是要按规律来办事，从无规划到有规划，它是一个系统工程。企划部其实是一个大数据分析团队，其经验来自于我们对女装的调校，因为它已经走过两三个生命周期了，逐渐懂行了。当然，企划案只是一个参考，等于是说这样比较会比较好，然后设计师再根据自己的想法往里面填，但不可以跑得太偏。
　　迪葵纳2014年2月并入韩都衣舍体系，此前已在中老年女装市场耕耘了7年，品牌名是艾茉，店铺等级为五皇冠，加入韩都后更名迪葵纳，自2014年4月份上线，不到1年时间做到1600万销售额，负责人李涛表示满意。
　　李涛谈到，产品规划实际上就是对整个市场的预判，对品牌增速的控制，它考验的是团队的产品能力、销售能力和综合管理能力。以前我们不懂这个，结果是卖好卖坏都不知道，货压下来了就清仓。现在这种有规划、按节奏的做法是有益的，一是加快成长速度，二是提升成长质量。
　　也就是说，韩都衣舍的小组制有两套并行不悖的逻辑，一是自下而上的人人创新，二是自上而下的中央控制。某种意义上，企划部相当于韩都的发改委与数据中心，根据历史数据，参考年度的波峰波谷节奏，制定目标，然后分解到小组，每个小组，在月度、季度、年度，都有细分的考核指标。可以说，企划部的有效控制对整个供应链的协调工作是极为关键的，否则每年由小组制策动的数万款产品下单，没有节奏控制，纯粹找死。
　　电商领域的创业创新创富，在度过最初的兴奋期之后，已逐渐进入实质阶段，真正的较量可能才刚刚开始。人们越来越能够理解：重要的不是互联网，而是通过互联网进一步回归商业的本质，最终留下来的终将是那些更懂这门生意的本质的企业，而非更懂互联网的企业。
　　韩都衣舍已经不再是一家互联网企业，从能力上看，它就是一家服装企业，这可以看成是我们这个互联网时代、万众创新之下的一种保守，只不过，它在用新的方法论指导实践，这又是这个时代的创新。