高级主管你应该克服这些缺点企业中高管的选拔与培养

　　每一个人的身上都有缺点，因为没有人是完美的，但是就算是同样的缺点，也会因为人、事、物的不同，结果影响到的层面也会大不相同，举例来说：一个基层员工说谎，可能只会让少数的客户对他个人的看法生成意见；但是如果是一个总经理说谎，这可能就会影响到客户对于整个企业的看法和信心了。而基层员工会失去的可能只是手上的一笔生意，或是现有的工作；但是总经理手上可能失去的却是整个市场的信誉和公司的形象而且具有相当的杀伤力，这中间的影响力和影响层面可以说是天差地远的了。
　　在一个企业当中，一个基础的员工可能会随着年资的增长、随着经历的增加，伴随着职位慢慢的升迁，当然在企业中的权利和影响力也就会越来越大。因此在这个时候的一举一动，一言一行千万不可以不慎，绝对不可以漫不经心的忽略了自己的影响力，因为已经有太多的例子摆在我们的眼前做为我们的借镜，有很多人为了成就一个事业结果花了人生几乎整辈子的时间去努力，但是事业崩盘却只花了几个月甚至几天的时间就已经退出了，因此有人说：高处不胜寒，越往高处走的时候就要越谨慎小心，不要冲昏了头不知自己身在何方、身在何处。所以当您在享受高级主管权利的同时，不要忘记了在您身上背着更大的义务，那就是随时的进步和随时的调整！
　　当您如果有一天发现在您的耳边再也听不到任何建言的时候，一定要静下心来好好思考其中的原因，一种原因可能就是您已经完美至无懈可击，另一种可能就是再也没有人愿意给您任何的意见，而那将是一种放弃的态度，还有另一种就是对于其他人来说给您意见这个行为会让他心中充满恐惧！他人的态度常常就是自己态度的反射，所以有时可以将他人的态度视为自己的镜子来看待，因为如果您不想听，当然也就没有人愿意讲，相反的如果您是虚心接受请求指教，自然会有独断的建言出现，甚至是具有创意性的建言会围绕在您的身边，而这一切都将由您自己的态度来决定！
　　人是会改变的动物，行为会变、思想会变、态度会变、观点会变而这些变化有可能是因为事件、有可能是因为外在环境的改变、也有可能是因为身份或是地位，甚至是因为收入的增加所导致。但是要记住创建好观念、好习惯、好态度就像逆水往上游一样要很努力才做的到，但是如果要创建坏观念、坏习惯、坏态度就会向顺水往下流一样那是非常容易就做到的事，甚至是自然而然就发生的事。因此古人说：吾日三省吾身就是这个道理。大的改变和变化会很容易就能察觉的到，但是最害怕的是每一天细微的变化，不管是想法或是观念，滴水穿石，别当铸成大错时才会惊觉，哎呀！怎么会这样呢？
　　以下就是一些高级主管最容易付出惨痛代价的缺点，提供给大家做为参考，希望我们都能时时引以为戒，因为这些都是极具破坏力的缺点：
　　一。自我膨胀下的野心
　　有很多人对于野心和企图心常常混淆不清甚至混为一谈。企图心是对于自己自我的期许和激励，所以着重的是在于个人的挑战，以完成自我的目标设立为荣；而野心是对于他人的攻击或替换，视他人为敌，结果心胸越来越狭窄，不允许任何人超越，所以时时都处在提防他人的心理状态当中，因此破坏力远高过于建设的能力，由于心态上的不健康所以在自己的心中永远存在着害怕被他人超越的不安全感，结果将自己的心思和创造力全部都放在与公司业绩无关的地方，徒然浪费精力！
　　野心在自我过渡膨胀的催化下，常常会形成一种无可救药的状况，那就是高估了自己的能力而完全忘记评估自己真正的实力到底到什么程度，而其外在的表现就是无比的骄傲。对于他人的成就毫不尊敬，不懂的吸取他人成功的经验，自以为是众人皆醉唯我独醒，其实是众人皆醒唯我独醉！对事不认真、对物不珍惜、对人不感恩，想法完全以自我为中心，天大地大我最大，即使是自己错了仍然坚持到底，不是坚持对的方向而是坚持自己的看法和想法！
　　成为高级主管是因为有计画性的目标而让自己一步一步的接近成功，但是当功成名就时却开始改变方法，认为成功并不是一件难事，更上层楼是应该的事而且是自然的事，所以开始由计画性的目标转变为没有计画性的目标，轻忽计画的力量，因此目标开始变成了虚幻的空想，做到哪里想到哪里，做一步算一步，因此开始接受始料所未及的失败和挫折，唯一的解决方法就是谦虚的承认错误，心态归零、重新开始！
　　二。毫不留情的争取
　　在毫不留情的争取过程中，您所站的立场一定是以心中坚持在自己是正确的前提上，也许您真的是正确的，但是在自我意识过高的状态下，沟通的语言如果失去了对于他人意见的尊重和客观的评估，没有在乎到他人的立场、想法、心情，甚至是难处，那么您很容易就会引起他人的不悦。而一个环境如果失去了人和的力量，即使争赢了现在，可能也要输了未来，因为任何一个企业策略的推动不是您一个人就做的到的事，必须要团队齐心协力才能成事，一个推不动的好策略不具有任何的价值，策略的推动需要有共同的愿景，所以古人有云：欲成就大业，必天时、地利、人和！
　　有能力的人在企业中就一定有发展的空间吗？答案是不一定！因为在市场上有太多自认才华洋溢而无人赏识的千里马存在，其实真正的问题可能是在自己的身上而不自知，因为一个无法与上司或是下属达成共识的主管，会在企业中造成相当大的压力，因为他对团队的和谐会生成负面的影响，甚至影响他人工作的质量和效率，毕竟要改变所有人去配合他是一件比较难的事，相对之下要请他另谋高就是一件比较容易的事了！
　　所以当有不同意见生成的时候，千万不要跟刺猬一样的认为他人跟自己作对，更不要错误的认为所有的人都有必须要跟您配合的责任和义务。一个好的主管应该就要像大海一样能纳百川，透过良性的沟通和协调来找出最佳方式，要顾及企业内全面的人际平衡，但是如果您不具备有沟通协调的能力，那么那就是您必须要加强学习的部分，要自我期许让自己成为企业中的助力，而不是成为企业中的阻力，要努力去成为下属与上司或是公司之间沟通的桥梁，让企业团队因您的存在而成型，更要积极的让企业团队因您的用心而发挥无比的力量！
　　三。习惯性的命令他人
　　没有人喜欢被人用命令的语言和态度去驱动，即使您的下属也是一样的，因为那叫做人性，我相信当您为人下属的时候也会有一样的感受，同样是进行一样的工作，下属可以有心甘情愿的心情和态度，当然也可以有不甘不愿的心情和态度去运行。然而都是一样在运行，一个具有生命力和热情，而另一个却没有。真正要接受对事不对人这样成熟态度考验的人不应该是下属，应该是我们这些为人主管的上司才对。
　　很多的高级主管在还没有成就自己之前是以行动来成为他人的表率，但是常常在成就之后转变成行动消失而成为口头带领，这可能来自于心态不同，觉得自己已非基层而是高级主管，因此受了身份的束缚和捆绑，也可能是因为自身的惰性使然，不愿努力工作，也可能对于领导这两个字错误的认知以为只要动口就好，然而当一个高级主管没有站在市场上的时候，意见和语言都会很明显的变成理论而不切合市场的需求，这时候最容易造成上司与下属之间的隔阂和沟通之间的代沟，因为您所存在的可能都是过去的经验或观念，所以要常自觉的提醒自己当一只指头指向别人的时候不要忘记有四只指头是指向自己，如果要求别人的事，也要拿来要求自己才对！
　　过去的丰功伟业是值得尊敬的，也因此这些事才会被人所津津乐道，但是如果沈溺于这些过去经验的话那就很容易会让这些丰功伟业失去价值，因为这些丰功伟业应该是成就更亮丽的未来的基础，而不是您事业的最高峰！您为人所津津乐道的新事迹在哪儿？最常见的语言就是：我以前当这些倚老卖老的语言出现时，要小心提醒自己：我可能已经处在被淘汰的边缘了
　　四。对于权力无可救药的上瘾
　　自古以来权力就像是吗啡一样会让人无可救药的上瘾。在古代，可以因为追求权力而发动战争，在现代企业中也会因为权力的追求而生成企业内部的斗争，因为在这追求权力状态下的人会有坚强的意志力不断去追求权力，而且最可怕的是他们会永不满足。因此当权力欲望高涨的时候常常会将一个人的双眼和心智完全的蒙蔽，看不清事实真相，并且开始享受在那种前呼后拥、人前人后、高高在上的虚荣当中而无法自拔。当对于虚荣的需求越强烈的时候，相对的对于权力的渴望就会越大，这就像是走在沙漠中三天没水喝的人一样，对于水的获得会有强烈渴望的需求，更甚者他所希望的就不会是一点点水就满足，而是要有取之不尽用之不竭的水源！
　　在一个企业当中对于权力的饥渴，会将一个人的焦点从公司整体利益上转而成到只着重在个人的前途发展上，完全将群体的利益置之于个人的利益之后，凡是对于自己的利害关系、与自己的竞争、替换或是有压力的人、事、物都极尽可能的将其去除，其实这也算是一种逃避挑战、逃避自己的表现，在这个时候的企业或是个人都不像是在经营企业、经营市场，反而会比较像是搞政治、争权力，结果当然完全与企业获利的目标背道而驰，这就像是当前台湾的环境一样，人民无辜但是却必须要饱受煎熬！
　　其实这一切都是根源于对于权力的定义错误所造成的，大错特错的以为权力是用来享受福利，定他人生死的生杀大权，命令他人的工具。错误的认知就会造成错误的态度和行为，结果只会造成他人的厌恶和远离。权力真正的意义是要让人去扩大服务的层面、扩大服务的人数、提升服务的质量，运用所存在的影响力让企业和所有企业内人员朝共同的企业愿景往前进步，所以伴随权力所生成的是更大的责任、义务和服务，不是等着享受收成，而是要继续努力。所以也有人说权力就像是一把刀一样，好坏完全要看使用这把刀的人是用何种的观念和态度去控制握着这把刀的手，因此所有的企业主管都应该要如履薄冰，因为这把刀就在我们的手上！
　　五。永不满足的认可需求
　　耳朵里只喜欢听赞扬自己的甜言蜜语，喜欢听对自己歌功颂德的语言，然后满心喜悦的享受在飘飘然的成就感当中，而且对于自己赞美越多的人就会越喜欢他，对下属的判断也不再客观，完全端看自己的喜好偏恶，忽略了下属的能力，反而比较在乎下属跟自己的个性合不合，看的顺不顺眼。处在这个阶段上的主管，不管是行事的准则、判断的标准、立场的公平超然，都将要受到最严格的考验，而且对下属而言，不再是像以前一样是由您去领导下属，而是那些懂得逢迎拍马、聪明有余的下属在领导您，只是可能您自己浑然不知而已！
　　您很有可能成为做任何事都只是希望能够得到他人赞美的人，您会非常在乎他人的眼光和看法，最后您将会失去您自己，您也会失去一个高级主管应有的魄力和决断力。一个高级主管做任何事都绝对不要去期待能够得到所有人的赞美和认同。做应该做的事，而不是只做希望得到他人赞美的事，因为越多的在乎就会让自己越加的动弹不得，而最后您将会失去所有的赞美和认同，因为您不再做真正令人赞美和认同的事，所以在下属的眼中您已经越来越失去身为上司的尊严，您已经变成了一个天天都在等糖吃的小孩了！
　　不要害怕他人的批评，任何的批评都不应该损伤到您的自我价值，但也不是对于批评充耳不闻，要有有则改之，无则嘉勉的平常心，要有自己独立思考的能力，但是又能够谦虚的接受不同声音的存在，要让自己的成就感来自于自我的成长以及自我的目标完成，而不是只是依靠那些赞美的语言来支持，因为这样才是最脚踏实地的作法！
　　六。永无止尽的物质欲望
　　许多人在功成名就时喜欢藉由外在的改变来表现出自己高高在上的优越感，喜欢凸显自己，甚至希望透过这样的改变来引人注意。虽然好的形象对一个高级主管是百分百应该要做到的，但是却不需要太过，当然更不能沈迷，因为当心思被外观完全占据的时候，您大部分的焦点就会从工作上转移到您的外观上，因而丧失了全力以赴的力量，尤其是较为年轻的高级主管这个族群，年轻气盛、追求时尚，最容易犯这样的错！
　　外表的虚荣是永无止尽的，所以古人说：由俭入奢易，由奢反俭难，当物质欲望开启之后您一定要有自律和控制的能力，如果您无法驾驭他，那么就会变成由他来驾驭您，追求名牌、炫耀名牌，包括服饰、汽车等等，完全以使用名牌为荣，以使用名牌为自己所骄傲的事。更甚者会以花钱的多少来作为自己实力和能力的证明，并以此做为个人身份地位的重要表徵，来和他人做出明显的区隔，但是一定要谨慎小心，这个物质欲望的大门一旦开启，就会展开一连串永无止尽的追求，当您发现一山还有一山高时，比较的心态会更加助长您的欲望，当您有一天想回头的时候，通常已经在财物上付出了惨痛的代价！
　　但是绝非因此而认为拥有物质的欲望是错误的，因为适当的物质欲望是人进步的动力和泉源，以物质的获得来作为自己阶段性奖励自己的目标，也是一种在目标设立中有效的作法，所以不应该是去逃避它，而是应该更积极的去面对物质欲望的挑战、学会控制物质的欲望、学会自我的财务管理、学会投资理财的专业知识，让自己的专业更加的全面，让物质的欲望成为自己往前进步的动力而非阻力，让物质的获得变成自己目标完成时的奖品，而非自己想要时就要的不受控制和约束，最后应该设法让物质欲望无穷的力量来帮助我们事业的发展！
　　七。要求完美
　　一个要求完美的主管会给下属极大的压力，因为在这个世界上不会有完美的人，当然也不会有完美的事。静下心来思考一下，我们自己也并非完美，我们所做的事也并非完美不是吗？如果我们要求他人完美，他人也有相对的权利来要求我们完美，这种权利和交互都是公平的。因此完美适合当作是我们全力去追求的理想境界，但是却不适合拿来作为考核他人的标准，因为那样的标准会让人倍受挫折、不被肯定，除非是自我价值极高的下属，否则他们每一个人都会像是一只斗败的公鸡一样无精打采，因为他们每一天所面对的是永无止尽的要求，而没有赞美。
　　要给他人去进步的空间和时间，学习不是短暂的，经验也不是一蹴可几的，如果没有时间和空间的给予，那么这些要求就不再是要求而是苛求了。所以为人上司的人必须要有人性化的思考逻辑，而非只是从结果上去做唯一的考量。再者，身为上司的人在要求他人之前也要思考一下您到底在他们身上付出了多少教育和培养的功夫，如果您没有教过，您就失去要求的资格；如果您要求的是完美，那么完美就是您和他共同的目标！您有教育、协助和督导的责任，而非只是要求这么简单而已，因为您也是责无旁贷的责任者，这一点是不容被忽略的，所以在要求他人的同时也应该是在要求自己才对，这就像是一只刮胡刀广告中的广告词一样要刮别人的胡子之前，先把自己的刮干净！。
　　一个优秀的主管必须要学会奖罚分明，对的要给予赞美，该改进的地方要给予实际上的意见，要给人适当犯错的空间，这中间的拿捏是为人主管必须学习的艺术，因为没有人永远不做错事，人说：知错能改善莫大焉！有事件才会有英雄救美，有事件才会有机会教育的时机，掌握每一次所发生的事件，让事件在下属的心中留下有价值的经验，而不要让他在下属的心中留下永不磨灭的伤痕，更不要让下属在背着这些已过去的包袱的状况下去面对未来要继续走下去的漫漫长路，因为我们所希望的是快乐积极向前行！，不是吗？
　　企业中高管的选拔与培养
　　后备人才培养是人力资源管理工作的重中之重，因为人才队伍是任何企业实现战略目标的核心支撑，而后备人才队伍的建设决定了一个企业发展的可持续性。下面小编为大家整理了关于企业中高管的选拔与培养，一起来看看吧：
　　构建标准，提炼高潜力人才的特征
　　后备人才梯队建设的起点是选拔后备人才，对于哪些人有资格成为重点培养对象，传统的选拔标准大体可以分为三类：高资历、高能力、高绩效。不管是论资排辈，根据资历和资格确定人选，还是依据当前岗位上所表现出来的能力，亦或是根据当前任务完成情况来确定后备人才，这些标准都存在缺失。因为高资历不等于高能力，高能力不等于高潜力，高绩效不等于高匹配，只有兼顾了资历、业绩、能力及发展潜力等要素才能够选对人。在这里面，资历、业绩有很多相对成熟、量化的衡量工具，但创建能力及发展潜力的衡量标准及匹配测评工具则是人力资源管理中所面临的新课题。解决这一新课题的有效工具就是构建素质模型，明确界定高潜力后备人才的衡量标准。素质模型是企业绩优人员区别于业绩平平人员的鉴别性素质的集合，它回答的问题是哪些能力素质影响了人员的业绩产出，在我们的企业中，优秀人才的共性特征是什么？素质模型之所以能够解决这些问题，是因为它具有完善的构建技术思路和其独特的内在构成。
　　从素质模型构建的技术方法上，总体来说可以分为两类：归纳法和演绎法。归纳法是通过访谈、问卷等方法，提取企业现有优秀人才的共性特征，它解决的是企业现阶段优秀人才的共性特征。演绎法是指通过战略文化演绎、工作分析、职能演绎等方法，分析未来企业所需要的优秀人才应该具备哪些特征，它回答的是企业未来发展战略目标对人才素质提出的要求。同时，还可以通过同业对标等方法，参考同行业、同类型企业在发展过程中的人才要求，从而构建出符合自身企业发展的人才标准。从素质模型的内在结构看，素质模型除指标名称、定义外，还有指标能力分级及描述，它可以将抽象的能力指标转化为可观察、可衡量、可培养的行为表现，并能将不同层级管理人才所应该具备的能力水平进行分析与界定，提出具体明确的能力发展要求。在素质模型的基础上，根据后备人才选拔的目标，具体分析、提取评估指标，并且分析指标的可培养性，从而提炼出潜力评估模型和胜任力评估模型。
　　测评甄选，圈定可培养的后备人才
　　素质模型回答的是我们需要什么样的人，是一种人才标准，但并不是测评工具，我们还需要一套测评技术和方法将符合标准的人才筛选出来。在测评甄选环节，主要考察匹配度、能力与潜力、风格特质三个方面，根据不同的评价内容，选择匹配的测评工具和方法。
　　组织氛围测验
　　在日常工作中，员工的能力是通过行为表现出来的，影响行为的核心要素有两个：个性和环境。同一个人面对不同的情景会做出不同的行为，相同的环境下不同的人也可能会做出同样的行为，可以说人的行为是个性与环境相互作用的结果。组织氛围测验就是通过对个体的个性、风格、价值观等个性特征进行分析，发现候选人更能相容于具备哪些特征的组织环境，它能够鉴别出哪些人与企业更匹配。
　　领导力个性测验（LPI）
　　LPI（LeadershipPersonalityInventory）领导个性量表，原名《企业高级经营管理者个性心理特征测验》，由诺姆四达与中组部领导干部考试与测评中心于2006年共同合作开发，并成功用于国资委全球公开招聘央企高管素质测评活动中，是目前诺姆四达中高管测评产品中的核心工具，能够有效地鉴别领导人格特征水平。LPI的测评维度包括：自信心、严谨性、自律性、进取性、合群性、灵活性、自主性、支配性、创新性、成就性、主动性、外向性、情绪稳定性、宽容性、坚韧性和内外控等16项领导人格特质。
　　管理者情景模拟工具
　　情景模拟工具是一种情景测评法，是通过高度模拟真实的工作情景，提取真实工作中可能遇到的问题，让候选人扮演情景中的角色去解决问题的一种测评方法，具体包括公文筐测验、管理事件处理、圆桌会议等。公文筐测验主要用来评价运营统筹能力、资源整合能力、战略执行能力、分析判断能力、市场把控、团队凝聚力、书面表达能力等。案例分析则是主要用来评价分析决策能力、协调能力、执行推动能力、团队管理能等。圆桌会议主要考察人际类能力指标，如沟通与表达，说服与影响，组织推动等。
　　公文筐测验是给每位候选人提供一个模拟的组织情境，并要求其扮演该组织中某一重要角色，要求被评价者在60分钟内按照要求处理45份重要文件，文件内容涉及到企业经营管理的各个方面，对每份文件都需给出书面处理意见及理由。随后每位候选人针对公文筐的文件内容，向评委总结汇报其中涉及到的问题和自己的解决思路，该环节每人10分钟。案例分析是一种情景模拟的方式，通过案例的形式描述一个现实中的经营和管理情境；通过候选人对问题的理解、目标及行动计划等的设定考察其能力素质。
　　圆桌会议是小组群面的一种测评形式，请48名候选人围绕主题开展团队任务，不指定团队中个体的角色和身份，任务开展形式包括自由发言、讨论交流、动作操作，也可多种形式融合，考官会基于候选人表现出的言语、姿态、表情、行动进行评价。
　　半结构化面试
　　半结构化面试是考官与候选人进行深度交流，通过挖掘候选人过去的行为来判断其能力并预测其未来工作绩效的一种测评方法。
　　360度行为评价测试
　　360度反馈评估技术，又称多源反馈系统、全方位绩效考核法等。它是由与被评价人有密切工作关系的多方位主体（包括被评价人的上级、同级、下级、自己、公司内外部客户、来自企业内部的支持部门和供应部门等）对被评价人进行全方位、多角度的评价的综合评估系统，从而全面、客观地搜集员工工作表现的信息，了解其优势和不足，并可以通过多次评价结果的连续跟踪和记录，帮助员工进行科学的自我评价，促进其不断成长。
　　通过以上测评工具的运用，可以全面地了解候选人的能力特点，在整合多种测评结果的基础上，撰写个人评价报告。通常来讲，个人评价报告一般包括个人能力概览、能力指标详细分析、同级比较、综合评价、个人发展建议等。
　　培养发展，针对能力现状分类培养
　　通过对测评结果数据的分析，我们能够从业绩和潜力两个维度对候选人进行分类，对团队进行分类培养。
　　为了提升培养发展内容的针对性，将测评结果进行深度分析，从而提出指标健康指数的概念，并用红、黄、绿色来表示，针对不同健康指数的指标进行不同的培养方式，从而提高培养发展的针对性，进而提升人才成长的速度。其中黄色指标和红色指标是培养发展的重点。
　　针对黄色指标，通过整合培养发展资源，制定在后备人才成长发展中各部门的职责与角色，并梳理培养的流程，从机制上保证培养发展工作的可持续。
　　红色指标是那些急需培养的能力短板，针对这些指标，企业必须集中优势资源，重点开展培养和发展工作。根据前期测评结果，就红色指标的能力现状进行梳理，再结合能力评估标准，界定培养发展目标，然后再根据能力指标特性及可培养性，制定不同的培养发展内容和形式。该环节可通过课程框架体系采购现有课程，也可以进行深度定制化课程开发。
　　跟踪反馈，准确评估个人发展成果
　　如何评价培养发展效果一直是培训工作的难点之一，之所以难是因为传统的培训工作前期没有明确的能力标准，中间缺乏有效的培养方法和措施，后期没有清晰的发展目标。在精英训练四部曲中，可以从根本上解决以上问题，能够做到能力有标准、培养有方向、效果可衡量。