有价值的服务要让顾客来决定

　　导语：顾客满意往往被等同于顾客服务，但顾客满意比顾客服务的范围更广，它包含很多因素例如提供服务类型，产品质量，价格可达成性。当提到使顾客满意，优秀的公司意识到不能试图满足所有人想要的所有事情，而要依靠一两个关键因素。
　　让顾客来决定什么是有价值的服务，这是对于服务判断的基本原则，如果打算从服务入手来获得竞争能力，就要把握这个基本的原则。竞争获胜的本质在于找到恰当的细分市场，把企业的所有资源用以满足这一细分市场的客户需求。成功的执行服务战略需要五个步骤：
　　第一步：了解并明确你的顾客
　　第二步：确保你的顾客认识你
　　第三步：随时知道你做的好不好
　　第四步：要知道究竟那里需要改进
　　第五步：改进你自己
　　要使这个战略有效，你必须专注于盈利。顾客愿意付钱是最可靠的信号，专注盈利可以使你随时知道自己有没有偏离航道。
　　一、了解并明确你的顾客
　　企业经常幻想留住所有顾客，这是不现实的。企业应该懂得每个顾客的价值，从而发展出越来越强的细分能力：从一般的人口群细分成为基于需求的细分，最终成为基于购买和优先模式的特殊细分。
　　企业必须以真正的顾客为中心，重要的不是大顾客，而是能让企业盈利的顾客。不要一味将资源用在所谓大顾客身上，多些关注能让企业赢利的顾客。所有的顾客都应该享受服务，关键是要对每个层次的顾客提供相应的服务，使服务成本和潜在收入相匹配。必要时甚至要剔除一些服务成本太高的顾客。
　　因此另一个重要细分尺度是财务细分：了解每个细分部分的特殊顾客带来的利润率。如果能够根据利润率区分顾客，企业就能识别出他们最有利顾客的特征，并决定如何经济地为每个层级服务。
　　如果你不对自己的服务收费，你永远不会知道你的顾客的利润率。如果不对自己的服务收费，也决不会有人关心到底应该对谁服务。
　　二、确保你的顾客认识你
　　公司能够透过清晰的制度表达并积极实现服务承诺，能大大加强顾客满意度。
　　当提到承诺时，很多公司通常会走进一些误区。例如有时候，公司认为让顾客高兴非常重要。因此试图为顾客做所有的事情。但是这个目标是不现实的，因为如此多的要求例如方便、一致、便宜，不可能全部都满足的，要想全都做好反而会导致这些公司在每个方面都做不好。如果想增加超过期望值的机会，公司就不应该集中于顾客想要什么，而应该是顾客最重视什么，把公司的大部分力量集中于一两件与顾客最相关的事情。
　　另一个误区是他们不明确告诉顾客具体的承诺，所以当他们没有满足顾客要求的承诺时，他们会感到很惊讶。一旦公司的顾客策略制定，他们需要给用户一个重要概念：告诉顾客他们的承诺并积极做到。
　　顾客满意往往被等同于顾客服务，但顾客满意比顾客服务的范围更广，它包含很多因素例如提供服务类型，产品质量，价格可达成性。当提到使顾客满意，优秀的公司意识到不能试图满足所有人想要的所有事情，而要依靠一两个关键因素。
　　如果你不对自己的服务收费，就没有压力迫使企业明确自己的承诺。如果不对自己的服务收费，也决不会有人关心客户最需要的到底是什么我只管做那些我想到的事就好了。
　　三、随时知道你做的好不好
　　了解并且对顾客满意度做出反馈需要企业的眼光超出历史，超出表面现象，历史和表面现象不能帮助你检查问题。公司应该观察顾客对公司所作所为的反映（例如每个顾客的投资回报率），以及什么因素影响顾客满意度（例如员工流失率）。
　　客户愿意对你的服务付费，这就是最清楚的肯定，比任何市场调查都更加清楚有效。
　　四、要知道究竟那里需要改进
　　直接的顾客回馈，无论好坏都是对市场趋势的了解，形成新产品思想的最好来源。成功企业总是能够不断地学习了解，虽然看上去很荒谬，但确实公司可以从顾客投诉中获利。不同意见者并不仅仅只是一个不满的顾客。
　　经过持续记录并评价顾客的不满、需求、回馈以及购买活动，公司能够找出未满足的需求以及潜在的问题，可以利用调查结果重新定义顾客策略，并改进操作执行。
　　不幸的是，如果你不收费，大多数顾客都不愿意告诉公司他们什么时候感到失望，相反，他们会告诉其它顾客。
　　付了钱的客户不一样，他们会来公司投诉。这一点很重要，投诉的顾客给了公司改正的机会，采取改进措施能够潜在的保留有价值的顾客关系，阻止负面的口头影响。
　　五、改进你自己
　　顾客满意度与股东价格相关联，这是一个真理。问题是企业中大多数人都不是股东，所以你需要一个办法强迫他们持续的、始终如一的关注客户满意度。最简单的办法就是迫使他们不断地寻找能让客户买单的机会，客户买单的同时也就清楚的告诉了你，你做错了还是做对了。
　　敏锐的读者会发现，我现在谈的已经不仅仅是服务增值的问题，而是谈到了对服务进行收费能有效驱使企业本身提升竞争力。同样是米老鼠、唐老鸭，迪斯尼乐园在全球长盛不衰，而迪士尼连锁零售店却表现平平，这是为什么？
　　迪斯尼乐园收取了高额门票，就不得不创造出独特、丰富的体验项目，用心去描绘、激发每个人心里潜藏的梦想。在迪斯尼乐园，每一位员工都被称为演员，米老鼠、唐老鸭就是表演的道具，员工的任务就是利用这些道具制造欢乐，而管理阶层的任务就是分配角色。新员工到迪斯尼乐园上班的第一天，并不会被告知你的工作是保持这条大道的清洁，而是你的工作就是创造欢乐。迪斯尼乐园利用服务创造出了独特价值：制造梦想，激发快乐。全球10个游客最多的主题公园，迪斯尼占八席。而在迪斯尼乐园之外的连锁零售店，却与其他商店没有区别，令人失望。
　　这正是因为迪斯尼零售店没有收门票，所以也不费心设计有价值的服务。米老鼠还是米老鼠、唐老鸭还是唐老鸭，产品没变，服务却没带来增值，迪斯尼零售店从来都是个平庸的竞争者。
　　借助这个例子让我再强调一下我的主旨：
　　服务与产品之间不是一个相互提升价值的关系，而是为顾客创造价值的两个同等重要的方面，两者不是互补关系，而是平行关系。产品的价值须由产品自己来解决，服务的价值须由服务自己来解决。决不能把服务当作弥补产品不足的手段，服务必须是能够带来增值。如果服务没有增值，服务就没有意义。