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五问未来生存的基础

  管理学的全球权威之一,也是欧洲具影响力的商业思想家之一,弗雷德蒙德马利克(FredmundMalik)曾经勾画过一张企业颠覆性变革坐标图系,其本意是,告诉企业高层决策者:未来取决于今天,或者早己错过。弗雷德蒙德马利克五问
  企业颠覆性变革坐标图系中的两条相互交叉的S曲线,分别代表当前和未来的生存基础。
  非线性思维的企业颠覆性变革坐标图系,指向了企业的两种命运结果。从图系上可见,当前针对未来采取的行动和创新,虽然刚刚或已经发生,但是未来还是很难预料的,因为从今天的坐标往右看,企业究竟会发展成什么样,根本无法确定。两条曲线在各自的变化中,将经过一个类似几何学中的包络线(Envelope,曲线族的每条线都有至少一点相切的一条曲线)马利克称之为企业总的发展路线。
  包络线区域是企业的窗口期,有些企业如果能够洞察机遇,并进行冒险改革,有机会获得通往未来发展的基础,但也有企业在窗口期中,继续采取了保守策略,没有进行基于未来的积极改革,在窗口期消失后,其命运的S线则会急转直下。
  以企业颠覆性变革坐标图系为坐标,马利克对企业发出五问:
  第一问:现在,我们在哪里?
  第二问:什么是两条曲线可能的走向?今天的业务还能做多久?对所谓未来的业务,我们做了多好的准备?
  第三问:我们什么时候开始把今天的关键资源转换成明天的?
  第四问:这样做会带来什么风险?如果我们不做这样的转变又会有什么风险?如果我们做这样的转变,我们有什么风险?
  第五问:我们究竞有什么选择?
  从图系上看,回答五问的关键在包络线区域的关键的战略问题解决区和决策区,这对任何企业高层管理者都是棘手的难题。在这一紧张区域,行动和创新、动态和变化对高层管理者来说是无时不面对的。复杂性在增加,决策都要在越来越紧的时间压力下做出,时机的选择变得越发重要。
  如果,在两条S曲线的下交叉位置点,企业能够切换到新的道路上,就意味着走上了一条充满风险的路。成功了,就将获得最大的成果,但是决策所担的风险也是最大的;没有成功,失败也是彻底的,没有第二次机会;若有企业要到两条S曲线的最上面的交叉点上才行动,虽然安全系数最大,但是这一步成本绝对要高很多,因为要面对早已站稳脚跟的竞争对手。
  经营一个企业,谁也无法判断什么是最好的时期和什么是最坏的时期。新冠疫情爆发后,有专家认为遭遇了很坏的时期,会有很多中小企业活不下去,但也有一种看法是,企业应利用这段时期,在经营管理上变一变。
  利用企业颠覆性变革坐标图系工具进行观察,我们的企业在现阶段恰恰就卡在包络线区域中,但是,这种紧迫的情况,在大疫之前就已经存在。问题是,能够在越紧的时间压力下做出改变吗?望15。9的企业裁员不要实现
  大疫中,中国企业创新创业调查(北京大学企业大数据研究中心对于中国私营企业的调查;以下简称‘ESIEC)对私营企业做了一份调查。结果有15的公司考虑裁员!
  其主要原因是:企业预期2020年的营收会严重下挫、现有的现金流维持的时间较短、公司运营成本急速上升、原材料短缺、合同履约困难、订单减少等等。
  无独有偶,根据复旦大学管理学院教授李若山公开透露,复旦大学管理学院调研了300多家校友企业,结果是,约40的校友企业预计难以渡过难关,甚至有3?4的校友企业准备破产,还有约20的校友企业认为今年现金流管理很难过。
  现实角度,中小私营企业所遇到的一系列问题和防疫严控影响有关,因此ESIEC在询问企业最希望获得哪些有效政策帮扶的调研中,减免房租和电、气、物流等成本及降低税率,减免或延期缴纳税费的诉求占据最高的投票率,分别达到60。1和31。48。
  大疫期间,各地相继出台了帮扶政策,但也不可能普惠到所有企业,而且在大疫之后,帮扶政策会逐渐退坡,因此中小企业最有效的解决出路,还是需要摸索出一条自己的发展路线,并且能够抵御不可抗力。当然,所有的信心必须建立在能力之上。
  汉字博大精深,所谓的危机,并非单向度的表示危险,还隐藏着机会。现在时期,对于企业的管理者来说,是在解一道未知的难题。这道题目恰恰出现在企业颠覆性变革坐标图系的包络线区域内:要么被迫接受命运,要么向死而生!在包络线中打下未来生存的基础
  京东、阿里都曾经在包络线区域内完成了由危转机的涅槃。2003年非典时期,当很多企业出现了今天类似的焦虑的时候,刘强东将京东业务全部转移线上,而在浙江的杭州居民樓里,马云正式创立了线上零售平台淘宝。
  专攻线上,是京东、阿里在当时迫于不可抗力环境下的选择。刘强东和马云的当时决策,为各自的企业打下了一条通往未来即今天的线上零售之路。值得注意的是,非典结束之时,也是京东、阿里离开包络线区域的时候,根据企业颠覆性变革坐标图系,他们的结果是:获得了未来生存的基础。
  今天的中小企业大部分还处在包络线区域内,在区域内,遭遇严峻环境的倒逼,其实有利于企业的反思和改变。
  大疫期间,中小企业最集中的灾难问题是现金流。如果懂财务的管理者,首先在脑中出现的,不只是资产负债表里的货币资金,而是现金流量表的结构图。
  现金流量表的作用,第一时间反映了企业筹措现金和生成现金的能力,但本质上是企业的治理结果。如果现金流量表的结构失衡,一定是企业治理、管理、运营中存在重大问题产生的。具体来说,就是涉及企业系统中的所有环节。
  在指导企业如何建立未来生存的基础时,马利克有一个著名的全局控制论:企业管理是一个系统性问题,管理者必须控制系统中的每一个环节,并学会适时变革。
  结合中小企业目前遇到一系列问题的属性,我们以全局控制论理念勾画一张现实系统图。
  中小企业全局控制论
  系统图中,核心是企业战略,另外包括政策、法务、客户关系、竞争环境、投资环境、供应链、市场因素和不确定因素等构成了外圈系统;由领导力、组织模式、企业文化、创新与技术、培训、员工关系、现金流、商业与营销模式、领导力等构成了内圈系统。
  实际中,无论是核心,还是内圈和外圈系统中的某一个环节出现问题,都可能导致整个管理系统进入紊乱,并对其他的系统模块发生多米诺骨牌效应。目前,中小企业的现金流问题,就是如此。
  解决中小企业的现金流问题,除了采用迅速融资和贷款等短期应急办法之外,更需要的是快速的系统变革。
  林清轩是一个值得管理解剖的案例。
  大疫期间,传统化妆品公司林清轩,门店不能营业,现金流接近断流,为此,林清轩创始人、董事长孙来春求问分众的江南春,江南春反问孙来春:你还有什么,你没有什么?你还能干什么,你不能干什么?
  江南春所问的问题,暗合了马利克的五问中的一些问题很类似。
  相信孙来春之前没有想过这些问题,但是这次被江南春推入了包络线。孙来春很快做了战略决策将人、服务、商品、用户、运营转向五个在线!
  具体行动就是:店员全部转为在线客服,并对他们进行在线强化培训,所有的林清轩商品在线,商业模式与销售方式全部在线。结果是:仅在2020年2月,林清轩整体的销售额比去年同期增长了45,公司在湖北和东北这些区域市场的销售业绩翻了一两倍。
  转向五个在線后,林清轩的最大收获是形成了一个大数据池未来的林清轩,将是一手握有产品,一手握有用户消费数据的公司。反思一下:如果没有这次现金流问题的倒逼,林清轩不会进行管理在线变革?
  牵一发而百变。林清轩的在线变革,涉及到系统内多个管理环节的集体变革:包括管理者领导力改变、企业战略梳理和转轨、消费者(关系)的重塑、组织模式(线上管理组织)的变革,以及企业文化、员工关系、员工培训、现金流结构、商业与营销模式等方面,均发生了系统变革。可以说,林清轩已经建立了未来生存的基础。
  在此前的市场竞争环境下,林清轩的对手如林,为了保持存在,林清轩沿用一般化妆品公司的打法,就是门店规模化。当然,林清轩也布局了一些线上渠道和销售方式,但是仅做运营的补充,在原来的包络线区域内,到底要滞留多久,估计孙来春也不清楚,而这次本意是解决现金流问题的雷霆行动,但却对整个管理系统构成了彻底变革。
  林清轩的案例具代表性,当然企业所在的行业不同、问题也各不相同,而本次大疫的突发,却迫使企业为生存而计,之前要回答马利克五问的确有些吃力,但是现在必须用冒险实践去回答了,战胜这次不可抗力后,再进行总结,对于如何回答马利克的五问,也许并不累。

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