品牌扩张是一碗迷魂药

　　决定企业成功的关键，不在于能生产多少产品，而在于能赚多少钱。摩托罗拉扩张了它的品牌，而诺基亚则缩减了自己的品牌，赢家却是后者。
　　最贵CEO的失败
　　美国家居装修连锁巨头家得宝前任CEO罗伯特纳德利，常被冠以全球要价最高的执行官的头衔。入主6年后，纳德利离开家得宝，领走了约2。1亿美元的薪资。
　　单从账面数字来看，家得宝可说是运营有方。在纳德利任职的6年里，其销售增长了99，利润增加125。
　　倘若拿家得宝和美国第二大家居装修连锁劳氏（Lowes）做横向对比，就可以看出大问题：纳德利刚任首席执行官时，家得宝的销售额是劳氏的2。4倍，纳德利离开时，这个数字下降为1。9。但同期家得宝市值下跌8，劳氏市值上涨188。
　　两家连锁仍有很大的增长空间劳氏预测美国家居装修市场每年价值7000亿美元，如果这个数字准确，家得宝和劳氏加起来也没有占到市场的20。
　　占主导地位的品牌，比小一点的对手往往更有优势。麦当劳增长速度快过汉堡王，百威啤酒牵制米勒啤酒，吉列强过舒适（Schick），耐克领先锐步。但为什么家得宝的发展步伐，反而跟不上比它小的劳氏呢？
　　问题出在家得宝没有持续聚焦于消费品业务。它花费60多亿美元，收购了批发供应商用，以壮大家得宝的供给，并想借后者进入建筑材料市场。
　　家得宝在家居装修市场上只有13的份额，它要做的应该是持续聚焦核心业务。
　　要知道，增长的意义并不完全相同。家居装修业务上的增长，会加强品牌的力量，核心业务之外的增长，则会削弱品牌。
　　围墙另一头的草更嫩。为什么像家得宝这样的一个企业，还没有主导自己所在行业的品类，就要去不断挖掘其他业务呢？
　　而且，建材和家居装修这二者并不属于同一业务范围。承建商更依赖于供应商或训练有素的销售人员之间长期的合作关系，《华尔街日报》指出，很多人都将家得宝跟手推购物车的DIY迷联系在一起，他们都不去小店铺里购买装修材料。
　　在想方设法扩张业务的企业中，类似家得宝的做法非常普遍，它们的增长法宝有三：一是产品延伸，二是多元发展，三是整合多功能。右脑思维的营销派知道，这三个法宝中无一能顶得过一个聚焦。
　　品牌不是叠加
　　唐纳德特朗普（DonaldTrump）常被冠以美国炒作最多的CEO的头衔，观众或读者每天都能在媒体上，看到关于他巨大成就的报道。但特朗普也并非万事如意。2004年，特朗普酒店赌场暨度假村宣告即将破产，股东们的投入打了水漂。
　　问题究竟出在哪里？如果你认为特朗普是全球最强大的品牌之一，为何他在亚特兰大城以特朗普命名的三个赌场，最后都破产了？
　　管理派一般会将之归咎为运营犯了错误：特朗普收购泰姬陵赌场的价格开得太高；设备更新跟不上对手；广告投入还不够；市场被更为豪华的波哥大抢走了，等等。
　　这些错误，也许是导致特朗普赌场破产的一方面原因，但它的营销战略如何？在我们看来，错误非常严重（多年前，我们曾为特朗普提供咨询服务，后来合作也中止了）。
　　亚特兰大城哈瑞斯玛丽亚公司名下的假日酒店，曾是我们的客户。哈瑞斯公司想再建一座赌城，地点不是在玛丽亚地区，而选在波沃，所以，打算以五五分的形式，跟特朗普公司合作。
　　它们将名字定为哈瑞斯波沃。当时，我向它们的CEO指出，这是典型的产品延伸性错误：哈瑞斯原本有很多忠实顾客，现在哈瑞斯波沃的出现，无疑将这群人一分为二，一半去哈瑞斯玛丽亚，另一半去哈瑞斯波沃。
　　此外，哈瑞斯玛丽亚公司将营销策略定为另一座亚特兰大城，以强调它跟其他两个赌城不同。或许，玛丽亚地区的顾客，比波沃的顾客更为懒散且优雅（一条诙谐但并未使用的广告标语：在哈瑞斯玛丽亚，野蛮的动物只在表演台上，不在观众群中）。
　　两个公司经过多轮讨论后，决定将赌场命名为特朗普大厦，营销策略是亚特兰大城的中心，将波沃的地段优势和唐纳德特朗普建得最大最好的地产商名声结合在一起。假日酒店后来将它那一半股份卖给了特朗普，后者没有听从我们的忠告，继续进行错误的假日酒店品牌延伸。他终于实现了亚特兰大城三家赌城都用上特朗普这个名字的愿望，最终将其忠实顾客分成三份，最后破了产。
　　为何左脑思维者钟情于品牌延伸，因为它是合乎逻辑的。如果你有一个很好的品牌名字，为什么不能把这好名字用在所有东西上呢？右脑全局思维者认为，当竞争微弱或者不存在竞争的时候，品牌延伸当然能起作用（特朗普集团在全球很多城市四处开花，正是属于这种情况）。
　　但一旦竞争激烈，品牌延伸就是一条通往灾难的捷径。显然，没有右脑全局思维的人劝诫唐纳德特朗普，不要把特朗普放在亚特兰大第二或第三个赌城的名字上。我们无法责怪他们，对胆小的人而言，反对特朗普确实是一件很难的事情。
　　土星的悲剧
　　汽车生产商们与其增加更多的车型来混淆品牌，倒不如更好地精简它们的产品种类。
　　土星汽车（Saturn）的迅速发展正如其名，土星V12火箭将阿波罗号宇航员送上了月球。1994年，土星在推出仅4年后，便创下了它的最高销售纪录286003辆。同一年，土星经销商的单店平均销量比任何其他品牌都要多。与其他主流汽车品牌不同的是，土星只有一种车型，当然你可以选择双门、四门或两厢车型。
　　这是土星精神洋溢的一年。这一年，4。4万名车主和他们的家人，在位于田纳西州的斯普林希尔的土星工厂，参加了回归颂活动。第二年，土星在一项年度销售满意度指数报告上，排名第一。
　　土星在消费者心智上建立了怎样的认知？是一种为年轻人设计的、价格便宜而外形美观的小型汽车。
　　土星接下来又做了什么？它的管理者是否企图去扩大小型车的市场份额？或者是扩展一个更大、更贵的汽车品类？
　　所有的汽车专家建议土星接下来该做什么呢？你猜对了，产品线延伸。
　　当年有一个典型的说法，引自《华尔街日报》：许多分析家认为，当土星的客户慢慢年长、富有时，土星将最终需要一款更大的车型来维系其客户。
　　1998年，通用汽车副总裁说：我们竭尽所能，为他们提供更多的产品选择。
　　第二年，辛西娅特吕代勒接管土星。正如大家期望的，她上任后的第一把火就是想方设法扩展产品内容。
　　两年后，特吕代勒女士离任，土星由安特妮克莱顿接任。但是这一战略还是没有改变。我将重点放在不久的将来，克莱顿说，计划推出SUV，做好增加产品内容的准备。
　　1999年，较大车型的土星（L系列）推出。2002年，运动型土星（Vue系列）推出，替代原始土星的车型（Ion系列）于同年推出。
　　当鲍勃鲁兹（BobLutz）接任通用汽车副总裁并负责产品开发时，也是同样的论调。2004年，他说：我们正在投资土星的未来，因为它是一个内在状态良好的品牌，只是需要一个更强大、更令人振奋的产品。
　　无济于事。后面几年土星的销售一直不稳定，但再也没能达到1994年单店平均年销售960辆的最高销量纪录。2007年，土星经销商单店平均年销量仅为553辆（这时己有5个车型：Aura、Ion、Outlook、Sky、Vue）。
　　在管理派一再染指土星品牌之后，土星已经不再是一种廉价汽车了，因为更大的车型和更高的价格破坏了这一定位；它也不再是一种属于年轻人的车型了。事实上，产品延伸策略背后的初衷是当客户渐渐变老、变富有时，它仍能为客户服务。但结局是它却无法同其它大品牌同台竞技。
　　17年以后，土星代表什么？什么也不是。