未来你可能不属于任何公司

　　最近又有几个朋友辞职做自由职业者了，咨询顾问自己单干，倒也不少见。
　　这次略有不同，几个先后单飞的朋友，联合在一起，用同一个公司的名义走法律、财务流程。一个人接到需求之后，如果不是自己的擅长领域，就拉上其他擅长的顾问，抱团儿谈项目，项目下来之后再分工合作。
　　要说他们是自由顾问？好像不完全是。但要说，他们是个小咨询公司？似乎也不是。这个所谓的公司，只有法律上的意义，没有人是老板，也没有人是员工。
　　如果非要给一个名字的话，它不像一个公司，倒像一个平台。
　　是的，平台。
　　优步自己没有车，只是用车平台；阿里自己没有货，只是交易平台；微博自己不生产内容，只是内容平台
　　那么人才呢？是否也没必要用企业的形式组织起来，而用平台的方式呢？
　　实际上，追溯回去的话，企业这种组织形式，最初产生于社会化大生产。
　　罗纳德科斯曾经对企业的价值进行过解释：在一个完全开放的劳动市场，人们可以互签合约，出卖自己的劳动力，同时购买他人的劳动。
　　但这样做的结果是，交易成本太高，每个人都需要去找不同的劳动力、进行选择、在个人之间达成协议、执行协议。
　　而企业呢，通过层级制把人们组织起来，进行管理，虽然多了管理成本，但是只要管理成本低于交易成本，企业就是有价值的。
　　然而，互联网的发展，不仅带来了技术方面的变革，也带来了协作的便利和信息的透明，这些都使得交易成本大大降低。
　　在一些行业，如果交易成本降到足够低，以至于低于管理成本的时候，企业就失去了优势。而这时候，平台则会起来，因为平台的作用是促进协作、匹配供需，它不需要企业那样的高管理成本。
　　出现这种趋势的，不仅仅是在咨询行业，在媒体行业也是一样，众多的内容平台将媒体人与读者直接联系在一起，传统的媒体企业显得不那么有优势了。
　　在未来，还会有更多行业面临这样的变革。而身处这些行业的我们，未来有可能不再属于任何一家公司，而只属于一个平台。
　　而一旦从企业到平台，最大的变化就是，个体的作用将会凸显，而组织的作用将会减弱。
　　实际上，即便没有咨询和媒体行业这么明显的变化，不少企业，也已经在借鉴平台化的一些做法，悄悄地进行组织变革，以更加适应未来的发展以及人才需要。
　　而这些变革，对我们未来几十年的职业生涯，将会产生深远的影响。
　　从我个人这些年帮各大企业做组织设计咨询的观察来看，至少有四个企业发展的趋势，是我们不能忽视的。
　　趋势1：更替
　　企业的存续时间越来越短，个人在一家企业的职业生涯也越来越短
　　所以，最大化利用企业的资源来为自己增值，同时密切关注行业动向
　　我刚做咨询的时候，企业做战略规划都是5年甚至10年。而现在，能够拿得出清晰的3年战略的企业，已经不多了。至于5年和10年，企业还是不是活着，也未可知。
　　即便仍然活着，它是否还能维持高增长、高利润，从而为你提供高物质回报，也是谁都不能保证的。
　　在这种趋势下，个人不可能把安全感寄托于企业，而只可能来源于自我价值的提升。
　　所以，你在进入一个企业之前，都不得不思考一个问题：假如这个行业衰落了、企业倒闭了，我还可以去哪儿？我的价值在这里能得到多大提升？
　　除此以外，你还需要时刻关注自己行业的变化，及其对自己的影响，你不得不去思考下面这些问题，以洞悉行业变化：
　　1。这个行业的人才素质，相比以往如何？
　　2。这个行业出去的人，身价涨跌如何？
　　3。行业是否存在人才短缺？在哪个细分领域？
　　4。哪个细分子行业的增长最迅速？
　　5。行业有什么新技术产生？这种新技术会如何影响它？
　　6。这个行业的主要增值发生在价值链的哪一环？近期是否有变化？
　　趋势2：无界
　　企业的组织架构越来越灵活，岗位的边界会越来越模糊
　　所以，找到变化下的内部创业机会，可能会实现弯道超车
　　以前做咨询项目，都是从战略梳理入手，然后设计与之匹配的组织架构，再梳理各个岗位的职责以及要求，然后按照要求配上合适的人。
　　总之，先挖坑、再找适合的萝卜填。
　　而今这样的变革时期，僵硬的组织架构、森严的等级体系，将会使企业的决策变慢，无法应对变化。
　　那么，什么才能更快地应对变化呢？人。因为岗位是死的，而人是活的，只有人，才可能及时识别变化并快速反应。
　　所以，这几年的组织设计，主题都是灵活：有些企业开始去中层化，只留高层和基层；有些企业将岗位合并，避免分工过细带来对人的限制；有些企业，甚至连岗位职责描述都取消了。
　　总之一句话，最大化萝卜的作用，而坑的大小则可以调整。层级之间的界限、岗位之间的界限，将越来越被打破。
　　这种无界的趋势，使得个人有更多机会选择自己愿意做的事，进而会有更多崭露头角的机会。
　　比如，很多传统企业，面对互联网、O2O、社群经济这些新兴概念，往往选择同时兼顾传统业务以及新兴业务。
　　他们会在内部推行两种架构，一种是适应现有业务的传统架构，而对于新业务，则采用项目组这样的灵活组织形式。
　　我看到过一些员工，当企业有新的项目时，他们敢于冒险，进入一个前途未卜的项目组，最后成了，给公司创造了巨大价值，而他们则实现了弯道超车，同时借助企业的资源大大提升了自己的价值。
　　所以，去注意你所在的企业正在尝试什么样的转型和新业务，在这样的业务中，你是否可以成为其中的一员，而不是固守在原先的岗位上。
　　即便没有这样的机会，只关注自己的一亩三分地，也将不再是好的做法。
　　趋势3：联盟
　　企业与人才、人才与人才的关系趋向于联盟
　　着力打造个人品牌
　　联盟不是一个新概念了，它最初由Linkedin联合创始人ReidHoffman提出，指的是：未来的职业将不再是雇佣关系，而是互相投资的关系。企业和员工双方，为了共同的使命和目标，互相在对方身上投资。
　　然而，为什么联盟、而不再是雇佣呢？除了开头所说的，互联网带来的交易成本降低之外，跟如今的行业结构也有很大关系。
　　过去制造业占主流，流程性和重复性的岗位需求大，体力劳动者需求多。而现在服务业逐渐步入主流，尤其是高端服务业，那么与之相伴的，企业对脑力劳动者和创新人才的需求会越来越大。
　　但脑力劳动比体力劳动更难监控和管理。
　　比如说，你看一个包装工有没有好好干活儿，数数他一天包装了多少东西就行。但你要评估一个研发人员呢？是看他一天写了几份报告么？显然很困难。
　　所以，对需要创新的脑力劳动者而言，企业能够控制的只是他的时间，但投入程度完全由他自己决定，企业很难监控和管理。
　　在这种情况下，企业必须要跟人才建立情感联系，形成精神契约，才能让他足够投入。实际上，我们已经可以看到很多种联盟的形式了：
　　给予优秀员工股权期权等长期激励，从而将个人与企业发展捆绑到一起，这是在薪酬方面跟人才形成联盟。
　　一些公司雇佣自由顾问，自由顾问并非正式雇员，但会为公司服务某个客户或项目，然后按项目进行结算，这是在关系方面跟人才形成联盟。
　　一些大企业，内部不雇佣研发人员，而采用开放式研发，跟有研究能力的个人或团队合作，共享回报收益，这是在商业方面跟人才形成联盟。
　　有些企业鼓励员工内部创业，不光给投资，创业成功了还有可能收购回来，这是在发展方面跟人才形成联盟。
　　什么样的企业愿意跟人才形成联盟呢？所谓的高端行业？未必。
　　海底捞大家都听说过：店长及以上员工离职，只要任职超过一年以上，就给一定金额的嫁妆，这就是一种联盟。
　　原因很简单，海底捞虽然是传统行业，但餐饮业对店长以上级别的人才需求是很旺盛的，并且他们的投入度对业绩的影响是很大的，这一点跟所谓的高端行业没有差别。
　　所以说，越依赖于人才的行业，企业越希望跟人才建立联盟关系。
　　倘若你希望未来与企业形成联盟，而不是雇佣关系，那么，你就需要去那些依赖人的行业，同时，着力打造自己的个人品牌，而不是依赖于企业品牌。
　　倘若你不是这样的类型，而是习惯于按指令做事，那么，就去那些高度依赖资本和资源的行业，前提是，他们的优势可以维持到你的职业生涯结束。
　　趋势4：分化
　　企业更加重视人力资本投入产出比，资源分配出现两极分化
　　让自己的价值服务更直接作用于产出
　　这两年所服务过的企业，尤其是传统行业，很多都提出要控制成本、提高效率。一个原因是经济的不确定性，另一个原因则是技术冲击，很多行业被颠覆。
　　当市场不利、利润下降的时候，自然就想到要降低成本。而在很多企业的成本里，人力成本是很大的一块。
　　现在去看很多企业的人力资源总监以及其他高管，可能都有一个绩效指标，就是人力成本投入产出比。
　　简单来说，就是花在员工身上的每一分钱，给企业带来了多少回报。
　　如何最大化人力成本的投入产出比呢？很多企业采取的方式是：资源重新分配。
　　比如，1块钱分给两个人，A员工比B员工绩效好，过去是A给6毛，B给4毛，资源重新分配之后，现在是A给7毛，B只给3毛。
　　企业希望通过这样的方式，将资源倾斜给高价值员工，提高他们的积极性，同时也鞭策其他员工。
　　换言之，企业会越来越多地将资源投给那些高价值员工。相应的，越不能产生价值的，企业越会减少投资。
　　所以，在这样分化的大趋势下，如果你所做的事情，不能给企业带来足够的价值，你自己就将没有价值。
　　对一部分人来说，这是最好的时代；对另一部分人来说，这也是最坏的时代。
　　总之，在企业走向平台化架构的趋势下，我们需要知道：
　　1。随着交易成本的下降和管理成本的上升，企业将越来越平台化，表现为：更替、无界、联盟和分化；
　　2。我们应该不断通过提问，时刻关注自己行业的发展动向；
　　3。主动发现机会，利用企业资源提升自我价值，才有可能弯道超车；
　　4。如果希望联盟，就去那些相对依赖人的行业；
　　5。最重要的是，不只是个人，企业也应当关注这些趋势，才能留住优秀的人才
　　参考资料延伸阅读：
　　1。《未来是湿的》克莱舍基著，胡泳沈满琳译，中国人民大学出版社，2005
　　2。TheAlliance，ReidHoffmanBenCasnochaChrisYeh，HarvardBusinessReviewPress，2014