考核销售团队抓住两大法宝

　　很多新晋的销售HRBP，不知道应该怎样去做绩效考核，更不知道相比较传统的HR，销售部门的HRBP有哪些优势，销售团队的考核究竟应该以什么为核心。在此，笔者就根据自身实践来谈一谈销售部门的HRBP该如何进行绩效考核。绩效考核的完整流程
　　众所周知，绝大多数企业的绩效考核是自上而下进行的，有些企业的绩效考核目标甚至是HR和人力资源部负责人商定后的结果。这样的绩效考核往往流于形式，达不到想要的效果。HRBP要做好销售团队的绩效考核工作，这样做肯定行不通，至少会导致自己作为业务合作伙伴的工作难以进行，更别说得到业务单元的青睐和认可了。
　　所以，销售部门的HRBP要做好绩效考核，必须基于两点考虑，一是公司的销售战略和目标，二是部门的业务形态。只有牢牢把握这两点，并且深入帮助部门完成销售激励和目标，才能实现有效的绩效考核，得到公司和销售部门的认可，让HRBP真正成为人见人爱的专业能手。
　　下面开始敲黑板、划重点了：做绩效考核，必须跟人效、业绩挂钩！
　　绩效考核是一套系统、完整的人力资源管理工具，那么销售团队的绩效考核究竟该怎么做？绩效考核工作的流程完整性是绩效考核工作的根基，那么绩效考核的完整流程又有哪些呢？
　　第一是制订绩效考核计划（plan）
　　在一个绩效考核周期內，将企业的发展战略目标层层分解，明确落实到部门，再由部门分解到每个人。在制订绩效考核计划时还需要注意，设置评价层级与参与者，通俗来说是指进行几级评价、由谁来评价。
　　我们常用的是三级垂直评价，即员工自评价、直接上级评价、隔级上级评价，不过销售团队和业绩的考核指标很容易量化，考核主体也相对简单，组织架构扁平化的企业完全可以采用二级评价，即员工自评和上级评价。
　　第二是实施绩效考核计划（do）
　　制订好绩效计划后，实施者要按计划展开绩效考核工作，指导销售管理者以设定的各项绩效评估指标为依据，对部门日常的销售工作进行监督和考核管理。
　　第三是绩效评估（check）
　　每一个绩效考核周期结束后，要依据绩效计划中的关键指标，由评估者对销售人员的绩效目标完成情况进行考评。
　　第四是绩效反馈和面谈（action）
　　在绩效考核的最后阶段，反馈和面谈的关键是让销售人员知道自己在绩效考核周期内的优秀表现和不佳表现具体是什么，并列出绩效改进计划。销售主管要对员工完成绩效计划过程中的疑惑加以指导，对员工的实际困难给予帮助。
　　以上人力资源的绩效考核理论比较浅显易懂，可是HRBP除了每天紧盯销售额，到底怎样才能帮助业务部门完成销售目标和任务呢？以业绩为目标的绩效激励方式
　　要完成销售目标，首先要探讨如何才能有效地激励和调动销售人员的积极性。
　　先来看看销售人员的工资结构。销售人员的工资一般由四部分构成，即底薪、绩效、提成、奖金。底薪是固定工资，而绩效、提成、奖金是具有可变性的，称作可变工资。底薪通常是固定的，有些高激励的公司是没有底薪的，而销售人员要想提高个人收入水平，肯定需要不断提升可变工资，也就是我们要讨论的需要考核和激励的部分。表1以业绩为前提的目标激励方式
　　销售提成的设计和激励，因为产品和服务项目不同，提成点数也各不相同。通常来说，客户开发难度大的服务项目提成高，开发技术高的提成高，对销售任务完成影响大的订单提成高。因此，我们通常可以这样激励销售人员：
　　1。同一产品和服务，开发新客户比维护旧客户提成高（可以对新客户开发给予特别奖励）。表2多线多目标管理
　　2。同一产品和服务，首次成交提成高（也可以对首次成交给予特别奖励）。
　　3。针对销售业绩高低，设计丰富的目标激励。
　　在表1中，笔者列举了七种以业绩为前提的目标激励方式，不同的激励方式对应不同的做法。
　　4。对业绩进行专项管理和激励，强化员工的业绩观。比如，可以每月公布销售员业绩排名，并给予绩优者相应的奖励；季度、年度统计销售员业绩排名，给予排名前列的销售员特别的奖励；对新的销售员进行底线目标管理，在规定的时间内若达不到底线目标，可以辞退、转岗，或不允许其转正等；设计多线、多目标管理（见表2）。
　　5。设计销售、业务人员多元化激励方案。在固定底薪保障员工基本生活的前提下，设计KSF（增值目标激励）、积分式激励，量化价值管理（PPV），努力实现目标的过程可以极大地丰富员工的价值，为其增加价值点和提高收入的机会；对于关键核心的销售人员，通过期权设计和合伙人等方式来鼓励员工共同经营和分享。
　　最后还要强调一下，虽然大方向把握住了，但绩效考核的一些细节还是要注意的：
　　首先，绩效考核是一项具有引导性和激励性的工作，年度和月度业绩的考核主要依据营销和财务的各项指标，包括销售额、利润率、回款率、回款日期甚至出勤率等，公司现在处于什么阶段，工作重点在哪，就要相应加大该项工作的考核占比。
　　其次，绩效考核的关键在于部门的直接上级，HRBP要辅助直接上级依据SMART原则制订科学合理的绩效目标，确保绩效目标的顺利达成。切不可偷工减料，缩短绩效目标的制订过程，否则HRBP不仅会错失与员工沟通的机会，还容易让员工产生抵触情绪，无法确保绩效考核的实施。