吴太兵线上的国际化征途

　　走进深圳市万兴软件有限公司的办公区，书报架上整排的《活法》非常醒目。稻盛和夫的这部力作正被万兴创始人、总经理吴太兵在全公司推行学习。我们现在还活着，但是必须思考如何能活得更好，活得更滋润。
　　事实上，万兴的现状相当不错：在金融危机猛烈冲击下，众多外向型企业水深火热，产品主要销往国外的万兴却在过去一年中依旧保持着100的业绩增长。几个月前，这家消费类通用软件提供商，甚至还从知名投资机构手中拿到了数千万元的风险投资。原因何在？相比大宗消费，全球软件刚性需求仍然存在，软件需求下降幅度有限。万兴创始人、总经理吴太兵说：更重要的是，金融危机使得全球软件行业80企业受到重创，由此导致市场重新洗牌，中国软件企业的成本优势显现无遗。
　　无心插柳
　　回顾与软件业的缘分，吴太兵大约早在大学修读管理信息系统专业时，就已与它订下终生的盟约。课余时间他借助自己的专业基础，到金蝶、用友等公司的代理商处做兼职，帮助他们为客户做软件产品的初始化。
　　我的梦想在那个时期就已经确立了，未来该走怎样的人生道路已经非常清晰。对吴太兵的梦想产生重大影响的是当时出版的一本书一比尔盖茨的《未来之路》。在这本书中，吴太兵不仅看到了盖茨对未来科技趋势的众多预测，看到了信息技术的光明前景，更萌生了在这个领域创建一家世界级公司的雄心。
　　毕业之后，吴太兵曾经在湖南省建设银行郴州市分行工作过一年，但是银行闲适而稳定的工作，与他的梦想却格格不入，他最终离职而去。1998年，吴太兵从湖南南下深圳，成为深圳长城开发科技股份有限公司的一名软件工程师。在互联网热潮涌动下，他开发了一个名为21driver的网络硬盘程序，并为此创建了一个网站，高峰时期用户高达100万人。但由于得不到公司的支持，吴太兵最终离开公司，半年后他把网站卖给了21CN。
　　万兴的创立于吴太兵而言，颇有些无心插柳的意味。2002年吴太兵当上了爸爸，买了一部数码相机为宝宝拍了许多照片。他想让老家的父母也分享这些照片，但是父母根本不上网，怎么办？精通程序的吴太兵决定编写个软件，为数码照片加上一些图片特效与音乐，转换成VCD，寄给父母用影碟机观看。随后，吴太兵又将这个产品放到国外的下载网站上供人点击销售，结果他惊讶地发现竟然每天都有几十至几百美元进账。这一年，他坐在家中揽入一百多万元人民币。
　　偶然发现的商机点燃了吴太兵酝酿已久的创业激情，他意识到这类个人生活与娱乐类的消费软件是可以做大的，但单靠一个人的力量却无法实现，2003年万兴就此成立。
　　本土研发，全球销售
　　在创建世界级公司这个梦想的驱动下，公司成立伊始，吴太兵就没有将眼光局限于中国本土，而是对准了全球市场，致力于成为全球领先的消费类软件提供商。
　　但是一家初始投资才50万元的小企业，如何才能迅速走向国际化？吴太兵的突破口是自己熟识的互联网。打个比方，从中国开发一套软件产品，通过海运到美国，通过层层营销渠道到达最终客户，几乎不可能挣钱。吴太兵说：但是互联网把这条线拉直了，中国开发者与美国的开发者没有差异了，我们可以利用成本的优势辐射全球的消费软件市场。
　　吴太兵给公司打造的商业模式非常简单：在中国研发生产消费类软件，通过互联网辅以其他线下渠道，把产品卖到世界各地。之所以牢牢锁定消费类软件，吴太兵也有着自己的思考：操作系统等基础类软件不是一般软件企业能快速介入的，与微软等巨头去竞争无疑不现实。但是消费软件就不同，它的渠道没有那么复杂，技术壁垒也不高，成本是至关重要的因素，同时存在着诸多市场空白点。因此放眼全球，真正提供这类软件的地方就是中国、印度与俄罗斯，在这个领域，吴太兵相信万兴能营造出足够的竞争力。万兴凭借独特的ESDBSD营销渠道，即以网络营销为主，线下渠道代理与分销为辅，构建了线上线下独具竞争力的渠道优势。公司与全球领先的电子商务外包企业DigitalRiver、美国最大的在线零售商亚马逊、日本最大的线上软件销售平台Vector以及覆盖欧洲与北美洲的Avangate等国际知名网络软件分销商均建立了紧密的合作。从2005年开始，万兴开始渗透进线下渠道，Saturn、MediaMarkt、软银等国际知名软件连锁零售商店的货架上陆续出现万兴软件的身影。
　　但是在吴太兵看来，新创公司要想实现快速成长，更为关键的是保证团队方向一致，激发出团队最大的潜力。要实现这一点，企业机制尤其是利益分配体系必须构建好。起初，万兴的利益分配体系是按产品组的形式展开的。做完一个产品后，销售额出来了，公司拿一部分，团队拿一部分，个人分一部分，保证利益让大家都得以分享。
　　随着产品类别越来越丰富，2008年，万兴进行组织结构调整，推行事业部制，每一个事业部就是一条产品线。只要产品线的销售额到达一定额度，公司只留下20的利润，其余的利润都分给事业部。当一个人不会争取自己利益的时候，他绝对也不会帮企业争取利益。华为之所以能成功，根本就是他们的体制与利益分配体系。
　　从错误中活出滋味
　　尽管已经打造出一个不容小觑的国际市场版图，在美国、欧洲、日本、香港都设立分公司，拥有了来自全球i60多个国家数以百万计的付费用户，但是在忧患意识浓烈的吴太兵看来，万兴目前还只是活着，要想活得有滋有味，活出精彩，未来的3～5年至关重要。
　　吴太兵更愿意谈起的是过去几年里自己与企业所犯的几个错误。第一个是盲目高端化。万兴刚成立时试图研发一款类比ACDsee的产品，结果无疾而终。第二个是盲目服务化。为了引领软件服务化趋势，从2005年到2008年，万兴投入1000万，运营了一个专门为自己图形图像软件配套服务的拍拍乐网站，结果发现这种服务创新太过超前，消费者并不接受。第三个是盲目企业化。万兴曾经推出过Elearning产品，而且在日本市场做得不错，但是这个市场是企业应用软件市场，与万兴的消费软件有巨大的差异，后续的服务支持完全不一样，最终也放弃。这些错误都没有打倒万兴，反倒让吴太兵从中汲取了丰富的教训，对未来充满了信心。
　　全球软件市场规模约为1万亿美元，其中消费软件大概是1000亿美元，万兴的目标是在未来3～5年内拿到全球软件市场的万分之一，也就是1亿美元。为了实现这一战略目标，万兴正在从过去自己擅长的图形图像、音视频处理等多媒体消费软件，扩展到网络安全、移动终端应用、桌面应用等成熟软件市场。