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用人大忌爱之欲其生恶之欲其死

  又一个空降高管夺门而出。这工作是没法干了!这已经是近两年来被气走的第七位高管了。起因是老板硬是把一个能力平庸、品德平庸的人提拔到副总的位置,以致新来的高管无法与其配合工作。任何创新、转型都难以推动,因为这位高高在上的副总总是指指点点,吹毛求疵。但是老板却对这位副总听之任之,因为都是一起创业走过来的兄弟,私下感情如同手足,这样的关系怎么能因为某个外人而被破坏呢?在副总不断地吹耳边风下,每位与其意见不合的人,同时也得不到老板的认可,结局就是顺我者留,逆我者走了。
  《论语颜渊》中有句话:爱之欲其生,恶之欲其死。从管理学的角度是指,领导任人唯亲,喜欢一个下属时,千方百计地提拔他;讨厌一个下属时,处心积虑地压制他。南怀瑾先生在《论语别裁》中说过,爱之欲其生,恶之欲其死是人类最大的缺点、最大的愚蠢,但这两种绝对矛盾的心理人们经常会有。因为我们为人处事的时候,要做到不受别人的蒙蔽并不难,最难的是不受自己的蒙蔽。任凭爱憎,终将失败
  历史上,凭借自己的爱憎来选拔干部的领导基本上都会被冠上昏庸的帽子。其实,若与自己关系亲近且有真才实学的人被委以重任倒是极好的,举贤不避亲就是对这类领导的褒奖,而真正让人不齿的,多半是指领导提拔那种能力很弱但却与自己关系很近的人。
  有勇无谋,因爱憎用人而酿下大祸的人首推三国时期的大将吕布。吕布夺了劉备的立足之地徐州之后,被曹操的离间计给蒙蔽,以为刘备和曹操联手想要图自己的徐州。当时吕布身边有两位小人,陈登、陈硅父子。二人知道吕布爱憎不分,喜欢听好听话,于是邀功讨好,极尽谄媚,很快赢得了吕布的欢心和信任。而吕布身边的军师陈宫是个聪明人,他知道陈登父子居心不良,另有所图,于是请求吕布将二人赶出徐州。然而,已经听惯了恭维话的吕布哪里肯听劝告,他不惜得罪陈宫也要留下陈登父子,并对他们委以重用。
  后来,事情果然不出吕布所料,吕布率军攻打驻扎在小沛的刘备时,随行的陈硅悄悄逃走,而留守徐州的陈登也背叛了吕布,当吕布大军返回徐州时,陈登竟命令将士不准打开城门,不让吕布进城。就这样,号称勇猛无敌的吕布只能领军败逃下邳,从此大势休矣。
  当时的吕布,手上方天戟,胯下赤兔马,军中精兵过万,又有智谋过人的陈宫辅助,若他肯听从陈宫的劝告远离陈登、陈硅父子,或许不至于落到如此地步。然而,他亲佞远贤,不纳忠言,最终不但断送了自己的前程,也丢了自己的性命。
  除了吕布,三国时期还有一个人物,也是硬生生地将一手好牌打烂。他祖上四世三公,手下拥兵百万,且占领天下一半以上的疆土,可以说是三国时期起点最高的诸侯。然而他昏庸无道,听信谗言,随意斩杀大臣,最终落下兵败身亡的下场。这个人就是袁绍。他是个没有主见,常常朝令夕改的领导者。田丰是他的谋臣,当袁绍听从了另一个谋士许攸的劝告要去攻伐曹操的时候,田丰以时机未到为由力谏袁绍休兵。袁绍却不听劝告,一意孤行,还将田丰贬为马夫。后来在进军的途中,田丰再次直言绍兴大兵,恐有不利,袁绍听后大为恼火,觉得田丰这时还说丧气的话是扰乱军心,加上许攸在旁边煽风点火,于是一怒之下直接把田丰关进大牢。后来,袁绍与曹操初战告败,有人想起来了当初田丰的谏言,向袁绍请命放了田丰。许攸又在旁边添油加醋说田丰在牢里嘲笑主公,袁绍怒气冲冠,传令赐死田丰。最后,这场战争以袁绍大败告终。
  作为领导尤其要注意这一点,有些时候,那些没才能且道德缺失的小人会装成一副忠心耿耿的样子,正所谓大奸似忠。正是因为这些人没有才能,在其他地方谋不到出路,才会在你面前表现的死心塌地,有才能的人只会做好自己该做的事情,没有精力和时间花更多的心思来讨好领导。领导者若不擦亮眼睛,提高辨识度,用心去认识,就会被蒙蔽双眼。或许短时间内看不出这样的人对组织有哪些负面影响,但是长此以往,那些想要干实事的人就会另寻出路,造成人才流失。而且领导的用人之道也会被他人质疑,最终落得个众叛亲离的下场。主观用人,深陷误区
  笔者在这里并不是说忠心的下属都是大奸之人,也并非领导者的主观用人全无好处。但是领导者往往会受到社会实践中形成的习惯化、固定化等知觉模式的制约。受传统观念的影响,任人唯亲仍是一些企业在管理人才时容易犯的错误。在一些企业中,重要的岗位上总是充斥着形形色色的皇亲国戚,不管是否有才,都能发号施令,让企业变成一个企业不像企业、家不像家的地方,这样一来,企业连能否长久生存下去都成了问题,更没有什么工作可言。这样的领导常被一叶障目,过于凭个人好恶评价人才,因此在选人用人过程中常常容易陷入以下几种误区。
  首因效应。首因效应是指第一印象左右了对一个人的整体评价,而对以后的表现、以后的变化往往视而不见。首因效应的弊端是多方面的。一是容易导致先入为主的思维定式。二是容易导致以貌取人的肤浅认识。三是容易导致以偏概全的经验主义。领导者过分地依靠过去的经验去发现人才,听不进别人的意见,接受不了新生事物,那些富有个性的、富有时代感的创新型人才很难被选中。四是容易导致一成不变的僵化思想。认为原来好的,现在一定就好,原来差的现在一定就差,原来犯过错误的今后万万不可重用。只看一时一事,看不到人才的变化。
  要排除首因效应的干扰,领导者一是要用发展的眼光对待人才,要有意识地克服原来的偏见;二是要广泛接触各种各样的人,全面了解方方面面的情况,细心倾听各种不同的声音。
  晕轮效应。晕轮效应指的是人们对人的认知和判断往往先从局部出发,然后被扩散为整体印象。通俗地说,就是一俊百俊一丑百丑。晕轮效应最大的弊端是一叶障目、以点带面。仅仅根据对象的个别特征,就对对象的本质或全部特征下结论,甚至从喜爱或讨厌一个人泛化到喜爱或讨厌一切与他有关的事物,结论往往是片面的。比如,有的领导对属下的生活习惯、工作之余的衣着打扮不顺眼,于是就会把他们看得一无是处。而看到某人的字写得好,就认为他思路清晰,办事果断、认真、有条理。
  克服晕轮效应的副作用,领导者要学会全面地看问题。客观分析对象的特点和行为:哪些方面是表面现象,哪些方面能反映一个人的本质。不可因某人某项优点比较突出,就忽视了对其不足的认识;也不可因某人成就比较大,就忽视了其周围的人才所起的作用。
  月光效应。月亮本身并不会发光,但却可以借助太阳而发出皎洁迷人的光辉。在领导工作中也有类似的现象。比如有的领导者一听说某人是名门出身、名校毕业、名师指导、名人推荐,立刻就对他刮目相看,觉得这样的人肯定错不了,于是身价倍增,很可能立即得到重用。其实此人很可能能力平平,只是借助于名门、名校、名师、名人这些发光体照亮了自己,抬高了自己的身价。
  克服月光效应的副作用,领导者一是要有求实的精神,应注重实事求是地考察一个人的德、能、勤、绩。二是要出于公心。不能不看僧面看佛面,迁就照顾关系,用一些不该用的人。
  刻板效应。刻板效应指的是还没有进行实质性的交往,就对某一类人产生了一种不易改变的、笼统而简单的评价,这是我们认识他人时经常出现的现象。刻板效应的表现多种多样。比如,有的领导者认为爱挑毛病的人一定是刺儿头,沉默寡言的人一定城府很深;活泼好动的人一定办事毛糙,性格内向的人一定老实听话;青年人单纯幼稚、容易冲动,老年人经验丰富、保守、稳重。此外,还有地域上的刻板印象,极有可能把真正的人才排除在外。
  克服刻板效應的关键,一是要善于用眼见之实去核对偏听之辞,有意识地重视和寻求与刻板印象不一致的信息。二是深入到群体中去,与群体中的成员广泛接触,并重点加强与群体中典型化、有代表性的成员的沟通,不断地检索验证原来刻板印象中与现实相悖的信息,最终克服刻板印象的负面影响而获得准确的认识。
  投射效应。投射效应是一种把自己的感情、意志、特征投射到他人身上并强加于人的一种认知障碍。具体表现为以自己的好恶为标准来识别和评价人,自己认定某个人是人才,别人也一定会有相同的评价。
  投射效应还经常表现为对自己喜欢的人或事物越看越喜欢,越看优点越多;对自己不喜欢的人或事越看越讨厌,越看缺点越多。在选人用人时,自然倾向于选择那些与自己脾性、风格相近的人。领导者依靠这种投射效应选择的人,导致的直接后果是相似性太多,差异性不够。使得团队由于太多的相似性而在研究问题、决策时听不到不同的观点和意见,往往会作出错误的决断,影响长远发展。
  英明的领导懂得扬长避短、知人善任,然而知人不易,自知更不易。若知道自己有爱之欲其生,恶之欲其死的毛病,那么还可以及时改正,然而很多人都是在不知不觉中就犯了这样的用人错误,等有所反省的时候为时已晚。因此,一个领导若要知人,先要自知;若要自知,就需要时常注意提高自己的修养,不断完善自己的用人之道。
  白居易在《太行路》中写道:太行之路能摧车,若比人心是坦途。巫峡之水能覆舟,若比人心是安流。世间最难捉摸的是人心。南怀瑾先生在讲解《庄子》时,特意强调了意有所至而爱有所亡。任何人都有自己的意志,当用主观的方法去做一件事时,什么也无法改变他的想法和认知。既然人心有时连自己也控制不了,领导者该如何客观地选好人用好人呢?无数个案例表明,只有依靠制度,才能将个人的主观喜好、感情用事牢牢锁住。要做到这一点实属不易,这需要壮士断腕,需要割舍人情。一切,还要看领导人自己的抉择。

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