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聊一聊三支柱中的

  更新一下COE的最新理解,也可以作为HR三支柱的姿势科普。
  1、COE是啥?
  按照昨天文章《HR是守夜人》的逻辑,HR三支柱团队像一支守夜军队,旗下有的三个小组,游骑兵,工匠和事务官,COE就是守夜军团的工匠,属于技术后盾。
  2、COE英文怎么念?
  COE一个英文是CenterOfExpertise,翻译成专家中心,属于狭义版COE,主要指企业内部由某领域资深专家组成的一个部门,COE设置在HR体系,就叫HRCOE。
  COE另一个英文是CenterOfExcellence,翻译就是卓越中心或最佳实践中心,俗称智囊团,属于广义版COE,通常是跨部门跨组织的,大到由企业、研究机构、媒体、非盈利组织、政府部门等不同机构组成,可以是临时的也可以是持续性的机构。
  本文COE,基本都是指狭义版的COE。
  3、COE在HR三支柱怎么分工?
  分享一张邓白洋老师的旧图。
  如果说HRBP是特种兵,COE就是航空兵,即HRBP的火力支援。
  4、标杆企业是怎么设置COE的?
  1、阿里巴巴。
  阿里COE团队分集团级和事业部级,有著名的OD团队和OC团队,还包括传统的招聘团队和薪酬团队。
  2、腾讯。
  鹅厂的COE有四支队伍,人力资源直接划给COE,还有另外三个团队:腾讯学院、薪酬福利部、企业文化与员工关系部。
  5、COE的核心作用是什么?
  1、提倡专业主义。HR三支柱之后,HRBP负责不同团队的个性化工作对接,SSC负责提供共性服务和基础性工作,COE就是负责专业主义,尊重专业逻辑,发挥专业价值。
  2、提供增值服务。所谓增值服务,要能够兼顾管理端和业务端双重需求,去开发一致性的政策、流程、工具、方法论等,为HRBP和业务团队提供定制化的解决方案。
  3、控制管理风险。除了专业支持与服务,还得有专业指导与监督功能,特别是HRBP在不同团队不同阶段的政策导向与纠偏,监督与制衡HRBP在各区域的运作。
  6、COE适合哪些公司?
  1、企业规模较大的公司。
  业务体量和员工规模要足够大,比如员工万人规模、企业营收10亿以上,HR团队百人以上,需要通过更细致的分工来解决管理难题,如果企业规模小,HR团队人数本来就少,分工过细反而带来麻烦。
  2、业务复杂度高的公司。
  企业产品与条线多,超矩阵式组织架构,比如跨区域,业务遍及全国和海外,业务流程从研发到销售、客服,物流、仓储等,业务和管理复杂度足够高,这样比较适合采取组建COE。
  3、专家重视度高的公司。
  要设置COE,企业应当有专家权威,有尊重人才的氛围。专家既包括企业内部的技术专家、管理专家,也包括企业外部顾问,如果人力资源管理属于老板一言堂,COE显然无法发挥真正的价值。
  7、COE在业内有没有标配?
  跟BP配置一样,没有一家公司的配置是一样的,翰威特几年前有一组全球调研:
  77的全球的公司仅在全球或下一级组织(如事业部区域)设置COE,不会在更低层级的组织设置COE。
  简单的说,COE一般只存在公司总部、重要的子公司或事业部,不会每个业务单元都配置,管理成本太高。
  因为专家资源非常稀缺和有限,如果在每个业务单元都配备专职COE专家,不划算。
  8、在实践中,通常COE扮演着哪些角色?
  1、咨询师。能够给HRBP、SSC、业务人员提供现场咨询,基于痛点给予初步的解决意见。
  2、设计师。运用专业知识,提供创新的组织架构设计、薪酬绩效等人力资源方向的技术方案
  3、管理者。能站在公司的角度,对一线人力资源政策与流程的合规性,提出自己的专业意见。
  9、谁最适合做COE?
  合格的COE团队通常有几种人组成:
  1、HRMHRD。资深人力资源经理、人力资源总监,至少要有58年的专业领域积累,专业一定是需要时间积累和沉淀的。
  2、企业高管。非HR部门的业务骨干、企业中高层,尽管他们不是HR出身,但他们身居高位,天然就有团队管理、员工关系、组织文化等领域的感知力和话语权。
  3、外部顾问。公司董事、第三方机构的专家,培训师,大学教授等外部专家。
  所以,COE不是纯HR的事情,普通HR其实并不能胜任COE,只是候选人而已。
  10、COE具体要做什么?
  根据大卫尤里奇的调研,调研包括全球30000名企业管理人员,其中有4000名HR管理者,以下是全球最优秀COE的十大行为:
  11、COE在标杆公司口碑怎么样的?
  根据我们的观察,有三个典型反馈:
  1、管控强于服务。大部分公司COE,主要作用是合规审查、服务于总部管理,而不是给一线提供专业支持和技术服务,HRBP普遍都在抱怨COE不给力。
  2、COE务虚为主。在部分标杆企业,发现COE明显滞后HRBP的发展,原因是HRBP在不同业务团队和不同的产品线伴随着成长,而COE距离市场有点远,没有BP接地气。
  3、COE专业强于HRBP。部分外企的COE因为隶属于总部,而且有管理职能,经过多年专业训练,单兵能力强。HRBP隶属于区域,偏重服务支持,外企COE的专业素质普遍强于HRBP。
  12、COE顺利运作需要什么条件?
  三个基本条件:
  1、六大模块管理成熟。
  企业的HR六大模块管理扎实,这是向三大支柱转型奠定坚实的基础。尤其是招聘模块、薪酬模块。
  2、COE和HRBP要形成沟通闭环。
  如果COE和HRBP的沟通不畅,将无法确保人力资源政策支持业务发展。
  3、COE自身能力的提升。
  COE作为HR领域的主要技术专家,如果本身没有过硬的专业技术,怎么对人力资源业务伙伴、共享服务中心、业务管理人员提供本领域的技术支持?
  13、如果企业要组建COE,怎么搞?
  第一个是找对人。有三种找人的方法。
  1、Build:选拔有经验的专才加以培养,主要是潜质的人力资源从业者,专业骨干。
  2、buy:从业界招募有丰富经验的专家,特别是同业内的资深人力资源专家。
  3、Borrow:和领先的顾问公司合作,吸引优秀的顾问资源,基于项目或者流程进行合作。
  第二是做好配套工作。COE团队与能力打造还需要团队文化、政策与流程、IT系统等软硬件系统的综合改进,这绝对往往是一个漫长的、需要耐心的过程。
  14、COE和HRBP如何有效协同?
  HRBP与COE在工作中,如何实现二者的沟通和平衡?以方案落地为例,大家体会一下:
  1、计划制定时。COE和HRBP共同一起完成年度规划和业务设计,如果这个时候不参与,以后COE参与进来就没存在感了。
  2、方案设计时。将HRBP提出的需求作为重要的输入,整合行业和公司最新政策和最佳实践,关键是方案要接地气。
  3、方案实施时。指导HRBP进行方案落地,随时去修正bug,迭代自己的方案内容,当然,方案落地,不一定是自己亲自去实施。
  4、运作方案后。过一段时间后,COE要主动去寻求HRBP的反馈,从而作为方案改进的重要输入,这也是COE刷存在感最重要的节点。
  15、优秀的COE长什么样?
  根据尤里奇老人家的观察,顶尖COE有四个关键字:战略定位,人才发展,组织变革和合规管理。
  1、战略定位。COE们要根据组织的业务策略,找到影响这些策略的痛点,并为组织成功寻找方法和机会。
  2、人才发展。最优秀的COE要能帮助找出组织中最重要的位子和人才,根据环境变化设立新绩效标准,匹配精准人才和培养人才的领导力。
  3、组织发展:作为是组织的合规官,能够将把业务策略转变成组织行为,能够成为企业和组织变革管理的辅导者。
  4、合规管理:COE们要保证组织和员工的行为符合法律的规范,需要搜集到足够的数据和信息,妥善处理组织内外的矛盾和冲突。
  看得出来,COE之路,任重而道远。

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