唯品会触发技术型管理者转变

　　自2013年起，为了适应技术团队的飞速发展，唯品会将表现突出的技术人员快速提升为团队管理者。这些管理者可能之前只是一名管理着5～8个员工的主管，但之后需要在很短的时间内有能力管理50～60人，成为合格的经理或高级经理。这意味着他们的管理幅度与管理维度需要呈同步几何倍数的增长，面临着业务与团队管理的双重压力。为此，唯品大学设计了M项目，致力于提升技术型经理人的管理能力。在唯品会的领导力发展体系当中，该项目是培养技术线条进阶管理者的一剂良方（见图表1）。
　　M项目致力于完成管理者的角色转变，促使领导者建立目标，同时解决实际管理问题，形成认知接受行动的触发器（见图表2、图表3）。
　　认识差距
　　刺痛后的行为更有力
　　培训前，M项目会针对管理者的个人素质领导风格组织氛围做测评。管理者自身、其直接下属、平级工作伙伴、个别客户、上级，都会针对这三个维度进行测评，进一步分析管理者行为所体现出来的管理风格，以及对组织氛围的影响。管理者需要直接面对测评结果中能力差距带来的冲击，加强自我认知，思考需要采取怎样的行动来提升能力，形成认知的触发器。
　　正视多方评价
　　测评中有数字评分也有主观描述。在与管理者的下属交流时，我们会问一些问题让其作答，例如他是否给了你工作及时的辅导，并请详细说明究竟是资源上的辅导，还是技术方向能力上的辅导等，之后还会拆解成更细致的问题来跟进。管理者自己的评分会和他人的评价形成直观的对比有时管理者认为自己是愿景型或辅导型领导者，但下属感受到他是指令型或者领跑型领导者。
　　刚开始做测评的时候我们的学员对做这个测评不以为然，以为是例行公事。当学员在第一次看到自己设想与现实的差距时，表现得十分诧异，因为他们发现下属眼中的自己和自我感觉的差异很大。这引发了学员的好奇和思考，顺利帮助我们打开了学员的学习之门。
　　敞开心扉的沟通
　　测评结果出炉后，管理者应和员工基于测评中的某些差距进行正向的沟通。而在沟通之前，管理者需要先参与解读报告的培训环节。我们会告诉该管理者，报告的三个维度对组织氛围的影响分别是什么，管理风格和情商、组织氛围之间的关系，会呈现哪些典型行为，以及在什么环境中应该用何种方式来工作。
　　有些领导者会抵触和员工正面沟通，但我们会做一些引导告诉他：并非指你的出发点有错，而是可能呈现出来的行为模式、或者由于沟通技巧的缺乏，使员工的感受不佳。最重要的一点是，让双方以最合适的状态进行交流。
　　沟通过程中，双方围绕着测评结果显示的差距共同讨论其原因，帮助管理者反思。这帮助我们奠定了之后开展内容设置活动的基础（见图表4）。
　　接受现状
　　成为管理岗的实干家
　　技术管理者面临着角色改变所带来的挑战：第一，以前只对自己的结果负责，现在要对团队结果负责；第二，之前只管做事，现在还要管人；第三，之前只要完成代码，现在要对团队绩效负责，之前只做向上管理，现在向上向下都要管理。
　　在接受阶段，我们设置了两种发展形势，一方面依然安排实际的培训课程，告诉管理者眼前面对的挑战，需要补充的技能；另一方面，提炼管理案例，把管理人员日常面对的场景整理成管理案例。
　　梳理案例场景落脚点
　　怎样让技术型管理者认识到管理所能产生的效用，哪些关键管理场景能够影响团队组织绩效和氛围？经过访谈分析和调研，我们梳理出技术管理者几大关键场景的落脚点。例如，团队管理场景的落脚点：多项目集并行时，如何进行团队梯队建设与知识沉淀；员工发展管理的落脚点：绩效改进与任务布置；向上管理落脚点：战略思考与呈现。在这几大场景中，会系统展现技术管理者的管理水平及认知。
　　具体的场景更有助于管理者思考，因此我们针对这些场景设计了的相关案例，用于研讨，引导思考（见图表5）。
　　从课堂案例回归实际工作
　　我们在一些核心管理课程中植入案例学习，围绕一个主题，用真实记叙的形式还原真实场景，为学习者创造出对话、分析问题和模拟决策的机会。
　　将现实中的问题带到课堂，让技术管理者真实体验到在现实管理战场的厮杀；同时，管理者也会通过案例学习接受和认同管理是一项可以实际练习、有实际场景和技巧的学问，这些案例场景中学到的方法与技巧，可回归用于实际工作当中。
　　案例学习结构化的知识质疑反思。在解决实际问题的过程中，不仅可以进一步领悟已学知识，更能从优秀案例中学习未掌握的知识点。
　　行动学习：践行与学习相长
　　行动学习是M项目中最重的一个部分，因为我们投入的资源、参与的人、花费的时间都是重量级。
　　整个行动学习期间的6个月里，管理者经历了破题、分析、调研、定位问题，输出解决方案、实践论证、总结优化等7个阶段，完成了行动学习话题研究的全过程（见图表6）。
　　筛选议题
　　我们与技术中心的CTO以及HRBP一起讨论筛选了技术人员管理面临的十大难题，之后按照管理问题紧迫度挑选了行动学习七大议题。第一，如何降低员工离职率；第二，技术氛围建设；第三，技术团队梯队建设；第四，技术团队跨部门合作方式；第五，创新氛围建设；第六，员工发展路径规划；第七，如何提升员工归属感。
　　解析问题
　　每个行动学习小组拿到各自的议题之后，需要做一些基础的调研，对行动学习主题进行深入分析，从管理的角度科学看待问题，给出解决方案，进行试点实践。
　　在问题讨论期间，小组的学习可以是在课堂中进行小组例会，也可以是开放式的讨论，甚至会去其他公司，和该公司的员工进行沟通。
　　定方案，真践行
　　行动学习小组制定的方案大多都得到了正式实施，不仅是书面的行动计划。
　　六个小组一共集中开会了126次，输出了18稿的方案。七个话题当中，有4个话题学习小组进行了实践，3个小组取得了不错的实践结果，其中两个小组的实践结果得到了技术中心的认同并进行了推广，在评审过程中一位资深HRD提到：没想到这些技术人员做的素质模型比HR人做的更专业，更实用。
　　一个小组的主要议题是关于员工的发展路径（见图表7）。在唯品会人才发展的过程中，如何及时搭建人才梯队是个难点。于是该小组梳理了整个晋升路径和认知的标准，然后通过和HR规划组进行沟通，得以在软件开发类的职业通道上设置一个晋升评审委员会，分享行动学习的催化成果。
　　行动学习小组以团队方式共同解决组织实际存在的问题，在关注问题解决的同时，也促进了小组成员的学习发展以及整个组织的进步。
　　把抽象的管理具象化、场景化、实用化，是唯品会M技术型管理者培养项目的初衷。该项目多管齐下，三行合一，帮助管理者突破痛点，真正将管理落到了实处，实现了技术型管理者的领导力进阶培养。