对用人留人与机制的反思

　　反思人力资源的基本问题，离不了几个老生常谈的基本问题：选人、育人、用人、留人。只要能聚焦企业的核心，聚焦有活力的机制，人力资源管理也是很简单。
　　用人对绩效管理的反思
　　我们知道用人是看绩效，关于绩效管理争论不小。要不要绩效管理这个问题让很多企业纠结不堪。
　　我想拨乱反正，谈谈我的观点：
　　成果主义不是绩效主义
　　《绩效主义毁了索尼》原刊登在日本的《文艺春天》，写于2004年，那时索尼事业还蒸蒸日上。索尼真正进入衰落期是2008年，那年才出现亏损，2004年就得出了结论是绩效主义毁了索尼，这个从逻辑上解释不太清楚。我查阅了原文，原文章是用成果主义，成果主义和绩效主义根本不是一回事。成果主义我们理解就是结果导向，只论结果不论过程。前IBM高管陈果甚至认为索尼前CEO斯金格砍掉了天外伺郎负责的智能机器人实验室（典型的美式管理方法），天外伺郎一怒之下在一本文艺杂志上写了篇文章吐槽，没想到被国内管理界如获至宝。
　　索尼自身并没有将失败归结为绩效主义。说绩效主义使员工失去了热情、失去了创新和团体活力值得商榷。看待索尼衰落问题，我们也要到其它佐证。索尼前CEO斯金格说：乔布斯想到了，索尼也想到了，但是索尼没有付出实践，因为做音乐的CEO不希望看到CD消失。像索尼这样的大型公司如果完全不用绩效体系，仅仅依赖员工完全基于内部动力而行动的所谓激情，索尼会死的更快。索尼真正问题是在绩效主义实施前已经埋下了种子，像大多数由盛而衰的伟大公司所共同遭遇的，比如成功导致的对创新的漠视甚至抵制。我们看一下死掉的公司，都会体现在两个核心问题：第一，对于客户的傲慢；第二，内部机制的衰退。这两个才是根本的原因。我不认为一个绩效管理工具就会把一伟大的索尼给毁掉。索尼自己内部的评价也没有将失败归结为绩效主义。
　　华为曾去KPI化，后来却强化了
　　华为也曾是去KPI化，而且长达10年。从1987年到1996年，华为没有考核，甚至连考勤也是没有。那时候我们在华为调研，华为连考核制度都没有。华为真正考核是1995年12月，那个时候华为才第一次知道考核的理念。现在所谓的互联网思维，都是做互联网的人在说，一个互联网公司几十人需要什么KPI。一旦管理几万人，十几万人，你看需要不需要。企业在不同的阶段所使用的管理工具是有差异的，这个和互联网思维没有什么关系。
　　我们可以看看华为绩效管理的演进历程：
　　去KPI化（87年96年裸化）无绩效考核，无考勤；
　　人事考核（95年1月98年4月僵化）考核是过程（考核内容为工作态度工作能力工作业绩）；
　　绩效考核（98年4月2000年10月优化）考核是手段（工作绩效和工作结果）；
　　绩效管理（2000年10月至今固化）考核是管理（绩效结果与取得绩效的过程）。
　　绩效管理KPI
　　摩托摩拉有三个公式：企业产品服务；企业管理人力资源管理；人力资源管理绩效管理。企业所有的问题都是人的问题。怎么管人？绩效。真正管人实际上是绩效管理。但是，绩效管理不等于KPI。绩效管理是一套管理体系，KPI是一个指标。我们很多人连KPI都没有搞清楚。什么是KPI？KPI是关键成功要素，而不是指标。
　　管事凭效果，管人凭考核
　　海尔张瑞敏当年说过一句话，管事看效果，管人靠考核。我的同事看到了说，那一套体系都是基于指标。Ifyoucan’tMeasureit，youcan’tManageit。如果不能衡量它，就不能管理它；再简单讲，可衡量就可管理。可衡量就是我们讲的绩效管理，是一个评价体系，而KPI是管理体系的一个评价工具。我不认为绩效主义是错的。
　　企业经营管理的核心就是绩效
　　企业是一个功利组织，作为功利组织来讲其实就是功和利；功就是我们的能力、功夫，利就是利益。即企业的本质决定功利。像管理的本质决定效率、经营的本质决定赢利、员工的使命决定付出、竞争的本质决定价格、客户的需求决定价值、市场经济的本质决定投入与产出这些是最基本的常识我们不需要论证。绩效在企业中一定是管理核心，企业不是慈善机构，市场经济不相信眼泪，市场经济不同情弱者，一个企业想活的长一些，做的大一些，还是应该回归到绩效。
　　企业家说绩效
　　郭士纳说，最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化。拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其它任何公司。再看微软是怎么说的微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持有关对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地追求超越自己和他人。再看韦尔奇的数一数二：活力曲线，干部四象限，一个是价值观纬度，一个是绩效纬度，这GE是作为选发干部和淘汰干部的两个核心的评价体系。任正非则讲，华为不会去KPI化，必须根据当期产量多少来确定基本评价（KPI），根据对土壤未来肥沃的改造来确定战略贡献，两者要兼顾，没有当期贡献就没有薪酬包，没有战略贡献就不能提拔。
　　我对绩效管理持有的9个观点
　　绩效管理是令人讨厌，但它是有效的。对于任何一个组织人数超过一定规模的人数来讲是不可替代，我们还没有找到可以替代绩效管理的更好的管理工具。对于绩效管理我的观点是：
　　1、支撑战略目标的实现；
　　2、将组织目标转化（分解）成部门、团队、个人目标；
　　3、帮助澄清组织目标；
　　4、传递压力，激活组织；
　　5、是一个持续渐进的过程，绩效不断得到提升；
　　6、是管理者必备的管理工具，有助于提升管理能力；
　　7、鼓励员工进行绩效管理；v8、绩效管理就是管理；
　　9、是人力资源管理价值链的重要构成环节。
　　优秀的企业文化也是考出来的
　　华为对文化也是要考核，我们再看看华为在文化考核方面的案例：
　　A。考核的依据：（文化理念）：责任意识、创新理念、敬业精神与团队合作精神是我们企业文化的精髓；
　　B。考核的目的（企业管理实践）：劳动态度考核；
　　C。考核内容：基本行为准则责任心敬业精神奉献精神团队精神；
　　D。达成的目标：考核结果与退休金、晋升和机会分配直接挂钩，并作为确定工资、奖金和股金的依据。
　　古语有云，润物细无声，文化落地不是靠《华为基本法》这个文本大纲，不是靠任正非的讲话，不是靠举办几场文化活动，而是靠制度的支撑。优秀文化不是弘扬出来的，是考出来的。通过考核这种工具，使文化能够由嘴上到手上，由墙上到地上。否则，文化永远像一只幽灵飘荡在企业当中。
　　绩效是干出来的
　　关于绩效考核我有一些建议希望大家去思考：
　　1、KPI比平衡计分卡更适合，我们无法用一个平衡的工具来评价不平衡的发展路径；
　　2、360度考核就是一个美丽的谎言（360度考核无责任主体、考错了也无人承担责任，保护自己最好的办法是首先打击敌人，360度考核很容易变成了打压对手的一个工具）；
　　3、绩效是干出来的，不是考出来的（我们是有时间评绩效、考绩效，却没有时间干绩效）；
　　4、从绩效下达到绩效承诺转变（下达是自上而下的，承诺是自下而上的；华为就是一个承诺者，是下级给上级承诺）；
　　5、考核周期拉长（华为早期是月度考核后来是季度考核，现在是半年度考核为主）；
　　6、从关注个体绩效到重视团队绩效；
　　7、考核比例分布由过去的向右变成了向左（刚性十足的绩效考核目标给员工的创新会造成影响）；
　　8、强调沟通、反馈、改进
　　留人对薪酬管理的反思
　　靠什么留人：感情留人、薪酬留人、事业留人。这个我们讲的很多。
　　基于贡献给报酬
　　在薪酬管理上我们要注意一个重要的转化，过去是评价分配制，先考核然后切蛋糕。现在我们提出获取分享制，这已经成为公司价值分配的新理念，企业要从给人（人得要素）发工资转向给事（绩效结果）发工资，要敢于给员工物质表彰，导向冲锋，激发员工活力，公司就一定会持续发展。人所有细胞都被激活，这个人就不会衰落，拿什么激活？合理规划劳动所得和资本所得，社会保障是基础，获取分享制是一个个的发动机。华为给员工的报酬是以他的贡献大小和任职能力为依据，不会以员工的学历、工龄和职称，以及内部公关做得好支付任何报酬，认知不能成为任职的要素，必须看态度、贡献。
　　薪酬战略构成要素
　　市场：根据与市场价格相适应的技能、知识与经验付酬；职位：根据职位大小付酬；绩效：根据绩效目标的达成情况付酬；素质与价值观：奖酬对价值观的认可度及作出的杰出贡献所需的理想行为。
　　如何留人
　　我简单总结了一下：以理想主义为旗帜、以实用主义为原则、以拿来主义为手段；以文化为纽带、以制度为核心、以利益为基础；非物质激励：如水，如母爱，温暖；物质激励：如山，如父爱，厚重；用资本主义方式创造价值、用社会主义方式分配价值。所以，当我们知道哪些是促使公司成功的关键因素，我们也就知道用什么样的薪酬政策去管理他，即可以通过薪酬政策来调节关键的成功因素。
　　如何打造金刚石对人力资源管理体系的反思
　　怎样使人力资源管理体系有力量？这个才是核心。时间关系不一一去展开，其中有几点：
　　1、人力资源管理要由石墨转向金刚石；
　　2、由孤岛化、摊大饼、机无力转向体系、整体的构建；
　　3、关于干部管理：干部管理应该形成相对独立的管理体系、干部的选用育留；
　　4、关于组织氛围管理：文化管未来、氛围管当下；
　　5、关于组织能力管理：是素质模型，还是任职资格；
　　6、关于员工管理：统一意志，自由灵魂；
　　7、关于80后管理：哈哈，呵呵；
　　8、关于知识管理：把知识分子变成战士与战马，而不是奴才与奴隶。
　　如何充满活力对机制的反思
　　关于活力问题，这个就是金刚石。它的三个模块是相互支撑的，内部连接的，而且是有逻辑。要变成一家有活力的企业，需要解决这三个问题，这直接关系到一个企业的活力和机制。
　　朱熹言：治国之三要：曰官人，曰信赏，曰必罚。我认为治企之三要是：曰干部，曰激励，曰约束。唐太宗说，国家大事就是唯赏与罚（激励和约束）的问题，企业大事同样如此。赏当其劳，有能者自进；罚当其责，无能者咸退。