当事者说

　　曹小柏泰斗微电子科技有限公司人力资源副总监
　　对于绩效考核，泰斗微电子高层明确提出：要通过这次绩效考核来表达对执行力的诉求，为公司变革和推行规范化管理奠定基础。之所以要有如此大动作，实行50的绩效薪酬，其道理就像商鞅变法为什么要重奖扛木人，是要取信于民并让大家动起来。其重点，是在奖，而不是在扣。
　　逐层级宣贯绩效思想
　　思想决定行为。绩效体系建立及考核实施过程中，不可避免会遇到因不理解而引起的不配合或抵触，甚至有些领导会认为这是在浪费时间，增加自己的工作量，并惧怕与员工冲突。因此，前期人力资源要做大量工作，帮助他们转变思想意识。
　　这种情况下，我们成立了绩效推进委员会，高频率开展沟通碰头会，让各级领导充分认识到：我们仍面临着频繁的客户投诉、较严重的产品质量缺陷及员工执行力不强、工作效率低等各种严峻的现状。让他们意识到绩效牵引的紧迫性。接着，对员工进行层层沟通与宣贯，同时发挥骨干作用，逐级逐个公关，让绩效思想被整个组织所接受。
　　明确绩效角色
　　绩效体系建立之前，就该界定清楚人力资源与业务部门管理者的角色。绩效考核中，业务部门才是主角，人力资源承担绩效监督责任，提供工具方法与过程辅导。因此，要引导业务部门充分参与进来，唯有参与才会有认同，绩效制度才能真正落地。在此过程中，人力资源部组织业务单元发挥群体智慧，出台绩效管理制度、制定绩效目标与指标，并形成绩效承诺，不断发现问题并组织资源解决问题。
　　关联业务与绩效
　　我们目前做绩效大多停留在定性的评价上，缺乏很多数据支撑。要做好绩效考核，人力资源部门今后要参加立项报告、产品定义等会议，了解项目与业务特性。然后，通过一系列措施将业务与绩效关联起来。
　　如通过管理系统关联到质量体系，定好质量目标，把质量目标分解到管理体系中去；或是提炼出故障响应的时间、问题解决时间、问题解决率等定量指标，然后将指标分解到销售部门，要把客户故障及时高效地传递到相关人或产品经理，产品经理要组织研发资源解决问题。人力资源部门则要辅之以流程和岗位职责的梳理，在考核过程中加强绩效数据的检查核实，从而加速产品问题的解决速度，提升工作效益，增强内外部客户满意度。
　　与利益联动
　　做绩效考核，必须要找出公司的管理规律，从实际出发，强化执行力。同时，要跟财务联动起来，只有这样才与员工切身利益相关，员工才会动起来，这就是为什么要实行如此大比重的绩效薪酬制度。员工感觉痛时就会跳出来，然后不妨有策略地与他们一起探讨该如何解决。
　　例如，做营销绩效考核时，我们人力资源部会同财务、营销三方分别对销售人员的销售额、销售回款率、业务招待费等指标进行绩效分数核算，超过5成的员工因不达标只领取了50的工资，近5成员工领取了数倍的工资，部门总监也因团队业绩未达成而工资减半。这时员工痛了，怎么办？一对一深度会谈，从情感上表示理解，但以数据事实为准绳，晓之以理、动之以情，帮助对方找到原因，输出绩效改进方案。同时，给绩效差的员工配备导师，旨在帮助其达成下次绩效目标。经过多次沟通，一般员工也会欣然接受下期的绩效挑战，这就是利益联动、活力激发。
　　回归绩效原点
　　绩效考核确实不是一件好干的活儿，必须要回归绩效的原点或者目的来看，不能简单地把绩效看成是工资减少或增多。不同的企业可能有不同的背景，但从绩效的原点出发，每个企业都希望员工能很好地胜任岗位、不断成长，从而产生一定的绩效。
　　围绕这个原点，HR要如何行动？一方面，要从组织角度出发，产生一定的组织绩效或者为特定的组织目的服务；另一方面，要站在员工的角度，切实去帮助员工，决不能把焦点聚集在扣减工资上。任何一个企业做绩效的出发点都不是为了扣员工工资，而是为了更多地激发员工活力，促进员工成长，让员工产生价值，最终推动组织的绩效提升。