人力资源管理的三个第一

　　人力资源工作是一项充满挑战的工作，它不需要你很忙，它需要你很专业，需要你抓住重点和关键，才能实现价值。所以人力资源专业人士需要从繁琐的工作中进行思考和顿悟。
　　成为老板的重要专家和执行助手，第一时间想到你。
　　这个定位非常重要，很多公司老板的重要专家和执行助手可能不是人力资源管理总监或经理，而是研发总监、营销总监等，这是片面的。我们都知道人力资源工作是战略落地和实现的关键环节，应该让老板认识到，人力资源管理者是他的重要专家，可以通过人力资源管理技术和方式实现对业务的影响和渗透，而很多工作的关键成功要素，往往是人的要素，所以第一时间想到人力资源作为参谋部门，可以掌握先机和胜算，实现对关键决策的有效达成。
　　是战略传导的枢纽环节，第一时间通过你。
　　人力资源部门不能成为信息不对称和被边缘化管理的部门，要防止这种情况发生，人力资源就必须占据管理的高地，这个高地就是成为战略传导的枢纽环节，即成为战略管理的组织者和战略落地的教练和监督者。
　　我们来看一下高速公路的设置。收费的高速公路是全封闭的，入口发卡、出口收卡和收钱，可以说，任何车辆都无法躲避高速公路收费站的管理。我们可以打比方人力资源就是这个高速公路的收费站，只是这里收的不是费用，而是信息，即人力资源部门通过对战略管理的组织和落实，掌握了全部的公司业务信息和管理信息，基于这些信息的重要优先考虑，从中有选择性的进行支撑和辅导，支持公司战略的落地。信息的掌握对人力资源管理工作的走向和选择是非常重要的，一旦缺失这些信息，人力资源管理就成为了无源之水。比如人力资源规划，基本来自于对业务的分析和对战略的思考，如果人力资源管理不知道公司对业务的基本思考，只是仅仅依靠需求调查表来收集招聘需求，是远远不够的，甚至会走向完全错误的极端。
　　成为变革的驱动者和参与者，第一个声音发自你。
　　变革是组织实现发展的永恒要素，也就是唯一不变的就是变化。组织在发展的过程中，不同的阶段会面临不同的变革主题。早期是个人危机的变革、之后是围绕着组织和流程的规范化的变革，之后是集团化分层管控的变革，最后可能是反对官僚化，实现客户导向的变革。以上任何的变革，都可能涉及战略、文化、组织、流程和人力资源管理等领域，这就要求人力资源管理必须与时俱进发现变革的契机，找到变革的重点，通过对变革的驾驭手段来迎接和享受变革，通过变革，让人力资源管理部门成为站在组织成长的浪尖部门。
　　人力资源管理可以通过对业务的渗透，尤其是对人的关注，发现业务的短板和制约发展的约束要素，并提议公司开展某方面的变革，这些变革可能是研发的变革、供应链的变革、文化的变革、组织的变革，其中人力资源管理都有很多可为之处。比如研发的变革，我们发现很多个公司研发的变革都涉及对核心研发人员的能力提高和资源池建设工作，比如项目经理、产品经理的队伍建设和能力规划，这些无疑是研发再造的落地关键环节，而这也正是人力资源管理工作的价值所在。所以人力资源完全可以通过变革的手段，实现对业务的更好的渗透和支持，在战争中学习战争，通过和业务部门的并肩变革，实现从现状到未来的成功。
　　这就要求人力资源管理敢于向公司进谏，尤其是针对发现的问题，能够提出优化的手段和方法，变革管理是一套实现优化的系统方法论，需要人力资源管理从专业角度掌握和实践；同时我们发现，如果分析变革的失败因素，其中最核心的因素无疑是人，即变革中，流程和制度是好设计的，但是文化、组织和人的改善需要时间和方法。很多员工面对变革是彷徨和无措的，这也正好应合了人力资源管理的强项，即人力资源管理通过做人的工作，通过对员工的沟通和开放式的对话，可以实现员工对变革的理解和认同，最终实现变革在人的层面的成功。
　　作者蒋伟良
　　来源首席招聘官