由三个小现象闲话管理

　　一、岚山房地产开发集团的豪华写字楼的门牌上赫然标注XX集团营销副总经理张阳、XX集团华北大区经理刘斌。
　　二、我们前去好享来吃牛排，看到客来客往，十分繁忙，服务员点菜都是匆匆忙忙。就突发奇想，借机试试饭店的管理水平。如果我们吃过饭后慢慢开溜，他们也不会知道。吃过饭后，我们刚离开桌子，就有位服务员马上走过来说，请问先生是刷卡还是现金？我不由得敬佩起来，他们的管理没有漏洞，想跑单可是没门。
　　三、我们又一次在一家叫艳阳春的中等餐馆就餐，迎宾欢迎我们就座后，我们点菜完毕，服务员上了两道菜后，再也见不到人，我们有两个菜没上，可是就是不见服务员。半个小时后，我去前台找他们的前厅经理。她说，哪个服务员给你点的菜？我这里没有你点菜的单子。
　　对应四个方面的问题
　　三个故事讲完了，问题也就出来了：外来业务单位是和营销副总打交道呢，还是在和张阳打交道？如果张阳副总经理调离了现在岗位，至少他现在办公室的门牌是不是得重新制作。
　　好享来的服务员为什么就能及时跑过来结账，怎么就能保障她不会让客人跑单？怎么保障她有时间来结账？艳阳春为什么就不知道我们点的菜上没上，去前台结账是以什么为标准？
　　同样是经营，为什么就有着不同的结果呢？其实，造成上面结果的根本问题是管理问题。管理没有教科书上的那么复杂，它就在我们日常的生活中，只要你留意，随处可见。如果非得把它复杂化，上述现象至少涉及四个问题：一、在围绕目标设置岗位时时，是因人择事还是因事择人？二、组织内部有流程没有？有没有按照流程执行作业？有没有对应的考核？三、每个岗位的职责是否描述清楚，是否有标准？四、每个岗位上的职员是否称职，是否有对应的激励和绩效？
　　对应解决之道
　　岚山公司的典型问题是没有因事择人，而这恰是基本的组织原则，否则就会造成人员不称职，人员闲置问题。这样的组织里，安排工作时首先考虑的是人的情绪、能力、资格、关系、面子，而不是工作达成本身，这样就客观上造成了事无人干，人浮于事，无人承担责任等问题。这样的组织的目标最后都是空设，没有任何保证。因此，在组织目标保证上，必须是因事择人，坚决杜绝因人择事。这样的错误在中国的大企业里最为常见，说起来容易，做起来可是真的很难。
　　好享来在管理上就坚决解决了人员的岗位职责清晰，并从流程上保障每个人的时间和空间上支持工作目标。这就是分工、协作问题。为了保障服务员的工作的时间和空间，对服务员实行目标责任制，每个人只负责几张台面，所负责的台面的点菜、结账、台面卫生清理工作都有责任服务员来负责，而传菜、饭的是专门专职人员，这样就能保障服务员在自己负责的几张台面区域内，不管怎么忙，都不会乱。同时，所负责的台面的账务由服务员负责，如果出现跑单，损失由服务员来承担。这就是考核。这就从制度上规定了服务员对账单的责任。这又不难理解我们刚起身就有服务员过来了。艳阳春这家中餐馆就没有解决好这个问题，人员没有划定责任，内部菜单和账单传送没有标准的流程，没有实行责任制，菜上没有上不清楚，账结没结不知道，哪个服务员点的菜不知道，这样的管理，只会造成内耗和损失，造成不必要的与客人的分歧。
　　管理离我们远吗？其实就在眼前。管理复杂吗？其实很简单。
　　博士后和民工的区别
　　某国际公司引进了一条香皂包装生产线，结果发现这条生产线有个缺陷：常常会有盒子里没装入香皂。总不能把空盒子卖给顾客啊，他们只得请了一个学自动化的博士后设计一个方案来分拣空的香皂盒。博士后拉起了一个十几人的科研攻关小组，综合采用了机械、微电子、自动化、X射线探测等技术，花了几十万，成功解决了问题。每当生产线上有空香皂盒通过，两旁的探测器会检测到，并且驱动一只机械手把空皂盒推走。
　　南方有个乡镇企业也买了同样的生产线，老板发现这个问题后大为光火，找了个小工来说：你他妈给老子把这个搞定，不然你给老子爬走。
　　小工很快想出了办法：他花了90元钱在生产线旁边放了一台大功率电风扇猛吹，于是空皂盒都被吹走了。
　　这个故事告诉我们管理其实很简单，只要结果是好的，过程都不重要。