没有老板管你的工作到底好不好

　　哈佛商学院教授泰瑞莎阿马比尔（TeresaAmabile）的一项研究显示，员工判断一天工作好坏的重要指标有两个，分别是：
　　同事是否提供资源、建议和帮助；
　　能否感到组织每天都在进步，哪怕是最微小的进步。
　　显然，这两个因素都与创造性解决问题、个人驱动力和工作投入度高度相关。
　　如果可以选择，你是愿意根据领导指令工作，还是自主工作同时承担相应责任呢？
　　指令式管理，往往通过固化层级来保持秩序和清晰性；而自治组织则力主扫除每个人在日常工作中进步的障碍，将员工培养为提升彼此表现的催化剂。
　　未来，大多数企业，尤其是大公司，都会部分采用而非全部采用自治管理方法。
　　究竟什么是自治组织？它都有哪些优势与不足？
　　对于合弄制（holacracy，也译为全体共治）等自治组织形式，评论两极分化：一方认为，没有老板的扁平结构能提升灵活性和员工参与度；另一派则视之为脱离实际、天真的社会实验。
　　然而，若想客观准确给出评价，就必须超越后官僚主义后结构主义信息原则和有机组织等热词，分析自治组织发展变化的动因及具体运作方式。同时，这些探讨应涵盖一线运营层面和公司整体战略、政策层面。
　　根据我们的研究和实践经历，自治制度的某些要素可以为各个企业所用，但全盘采纳可能会带来严峻挑战。
　　自治制度吸引力何在？
　　作为管理者，找到稳定性和适应性的平衡点并不容易；即便理念正确，让整个组织恰当执行仍很困难。因此从几十年前开始，管理者就在积极考虑让团队通过自治实现这种平衡。
　　20世纪70年代和80年代，自治团队已经很常见，并演化为不同形式：在欧洲成为参与式管理和产业民主的同义词；在日本演化为质量圈和持续改善；在美国成为创新专项团队的整体设计。
　　自治制度为很多公司带来突破，其中多数是制造业和服务业公司：1987年，沃尔沃在瑞典卡尔玛的工厂将车辆缺陷率降低90；1989年，联邦快递差错率下降13；80年代末到90年代初，Camp；amp；SWholesaleGrocers建立自治仓储管理团队，成本比竞争对手低60，而通用磨坊采用自治制度的工厂生产效率提高40。
　　在整个20世纪90年代，为在复杂多变的工作环境中提升效率，自治团队变得更为普遍。在大多数采纳自治制度的企业，只有一小部分员工参与其中，通常是在适应性重于稳定性的领域。这部分员工逐渐能够自主监控自己的工作表现，并不断调整自治团队的规则。
　　20世纪80年代，管理学者沃伦本尼斯（WarrenBennis）和亨利明茨伯格（HenryMintzberg）都观察到，组织的管理结构正变得灵活和非正式。10年后，从互联网衍生出了网络化公司的概念。
　　近年来，受开源运动、敏捷方法和共享经济启发，参与式、互动式的管理模式开始出现，包括合弄制、豆荚式组织（podularity，源自敏捷开发，将任务分解为若干部分，尽可能减少规划，保持快速迭代）等；一些企业还创造了独特的模式。上述新做法的目标都是通过自治来平衡稳定性和适应性。
　　如果说传统组织像一架机器，按照经典物理学规律精确预测和控制每个零件的活动，自治组织更像一个有机体，按照生物学规律快速增殖和演化。
　　自治组织长什么样？
　　自治组织有很多变种，但最知名、规则最详尽的是合弄制。今天重点剖析合弄制，一方面因为它的模式较清晰，易于分析，另一方面因为它最常见，实践规模最大。
　　自治组织通常有3个特点：
　　特点1：团队即结构。
　　自治组织的基本单位是团队，而非个人、业务单元、部门或事业部。在团队内部，每个人的角色和分工由集体决定。和传统组织一样，不同项目、职能（财务、技术和销售）和业务领域（客户、产品和服务）由不同团队负责，但采用自治制度的企业团队数量更多，职责划分更精细。
　　相比严整的组织形式，自治组织的模块化性质使项目更容易启动。随着员工持续评估组织需求的变化，团队相应成立或解散。传统组织中的项目团队与此类似，但在矩阵结构的作用下，不同临时团队在没有关联后也经常绑在一起。
　　在自治组织中，各团队的稳定性有所不同；随着新的目标、任务和项目出现，员工会建立专门团队。例如，当发生金融危机、当地警察射杀黑人平民等重大事件时，美国圣路易斯市公共电视台KETC会派出临时团队，收集来自社区的声音和故事。
　　特点2：团队自主规划和治理。
　　虽然自治组织很大程度上取消了传统层级，但各团队还是从属于一个整体架构，并且参与塑造和完善这个架构。合弄制组织拥有一部宪法，规定各个圈建立、调整和解散的原则。
　　在总体原则之内，每个圈可以设计自己的形态，并享有自治权。宪法并不具体规定工作流程，而是大略解释各个圈怎样建立和运作：如何确定和分配角色，怎样定义不同角色的边界，以及各个圈之间如何互动。
　　特点3：领导权因时因地而变。
　　在自治组织，领导权分配角色而非个人（一名员工往往在不同团队承担多个角色）。随着工作情况变化，团队创造和定义新角色，领导职责也持续变化。为确保这类调整顺畅进行，技术支持非常必要。
　　合弄制组织一般利用GlassFrog、holaSpirit等企业管理软件，明确定义每个圈、每个角色的目标、职责和决策权，相关信息对所有员工开放。高度透明让跨团队整合变得容易；相比传统组织，自治组织中高度细分的角色更容易定义和安排。
　　如果有人不适合某个角色，该角色就被分配给另一个人。分配角色当然也是一项工作。在合弄制中有一个专门角色，称为链长（leadlink），该角色同时负责所在圈与外层圈的联系，例如将社交媒体业务与营销和企业传播联系起来。在定义不那么严格的自治组织，如豆荚式组织，角色可以灵活重新分配，但具体如何操作仍由组织决定。
　　拥有上述三个特征的组织根据工作需要采取行动，而非听从某个有权力者的指令。传统管理发生问题的一个原因是，老板依据固化的岗位描述指派任务目标和执行方式，而对如何取得理想结果缺乏真知灼见。自治组织很大程度上减少了这种指令式管理，利用动态流程而非固化层级来保持秩序和清晰性。
　　自治组织想要实现什么？
　　近年来，自治组织集中尝试几类提升绩效的方法，每种方法既有收获，也存在问题。
　　在设计角色时兼顾个人能力和组织需求。
　　在传统组织中，每名员工承担单一、粗略定义的角色，很难重塑角色或调整岗位。在自治体系中，每个人同时承担几个具体角色，并可以根据组织和个人需求的变化塑造和修改角色。通过相互协商，团队成员将各类职责分配给最适合的人。这一流程使个体能做擅长和喜欢的事，同时也防止有人利用某个角色获益，去损害团队或整个组织。
　　在传统组织的固化结构下，各类专家全职在一个部门工作。而新型组织架构与此不同，每名员工承担多种细化角色，可以胜任组织中的多个位置。
　　以卡尔为例，他在ARCA实行合弄制之前就加入公司。卡尔从法学院毕业不久，商业经验很少，但具备法律和分析技能，显示出很大潜力。由于具备多种能力，他可以在这家成长中的公司里承担多项角色，包括销售、法务和运营等。
　　但在不同部门工作的过程中，他发现自己的贡献被淹没在组织架构中。公司采用合弄制后，卡尔在不同圈的多个角色得到明确定义和承认，他感到自己的价值得到清晰认可，因此更有信心推动变化和做决定。
　　实行合弄制之前，我感觉得到了一定授权，但做事情还是要通过别人。我觉得组织采用合弄制就是告诉你，‘不用做什么事情都经过我们批准’。利用这个机会，我能更多地自主下判断和做决定。卡尔说。实行新制度几个月后，卡尔的一位同事评论道：合弄制提升了他在公司的影响力。
　　为什么卡尔能安排好多项工作？在合弄制下，他可以甩掉时间利用率低的角色。例如，在结构设计流程中，他提出希望砍掉一些行政管理工作，并为此设立一个专门角色；链长随后将这个角色分配给一名表现积极的新员工。提出这项职责变化的虽然是普通员工而非管理者，但整个过程非常正式和规范。
　　这种角色设计方法的优势很明显：因为员工在推动流程，他们更强烈地感到自己在真正推进有意义的工作。
　　让决策靠近一线。
　　组织采用自治制度，意图减少官僚主义的条条框框和无休止的决策审核。在传统组织中，职位名称、岗位描述和汇报关系组成的复杂网络，让人搞不清楚到底谁决定什么。
　　在合弄制等新的组织模式下，每个人都能看到他人承担什么角色和责任。决策程序和规范也得到精简：提出方案的人可以直接和相关人沟通，而不再需要等待层层汇报。在合弄制组织中，这被称为角色碰角色，意味着信息不会在管理层级之间传递的过程中被稀释或误读。
　　这样一来，沟通会更加高效和精确，这有助于提升稳定性。在这类制度下，为作出明智决策，所有人都必须运用权力、发出声音，而这并不总能实现。
　　关于自治组织的一个错误观念是，地位差异将消失。地位差异虽然会减少，但仍然存在，必须妥善处理。有些人拥有更大权力；习惯于监督某些工作的领导者有时可能想要重掌控制权，让员工不知道该遵守新规则还是服从以前的老板。
　　让员工站出来确认权力，有时也很困难。ARCA的一位员工观察到，所在圈同事不愿质疑以前的上级下达的命令，她说：我觉得在合弄制下，人们尚未发现自己的力量。为让员工充分发挥力量，无论之前的管理者还是下属，都要学着摆脱固有行为方式。另一位此前有管理职位的员工告诉我们，他用了很长时间才学会同意他人的决定。组织实行合弄制后，他不得不学着赋权，鼓励别人自主做决定。
　　自治组织安排员工学习如何在服从制度的同时塑造制度，并建立流程和规范，抑制旧权力重新出现，以此有效改变固有思维和行为方式。但仅靠培训无法完全消除不良行为，如过度管理或损害前下属的自主权。旧的权力规则仍可能深植于组织文化和制度中，需要持续努力才能消解。
　　对新的市场需求做出反应。
　　我们曾习惯于将领导者理想化，认为他独具慧眼，能发现值得组织关注的外部动向。随着数据分析的发展，领导者的洞察力显著提升。但仍有大量证据表明，如果高管层只根据自己的观察推动组织变革，结果通常是失败。
　　自治组织的做法与此不同。以平台开发公司Valve从PC游戏向硬件领域的扩张为例。该公司400多名员工有权根据对客户需求的判断，完全自主分配工作时间。他们按项目组成合作小组，有时一天几次改变办公室布局。当时不断有客户提出希望Valve生产可在客厅使用的游戏设备，几名员工觉得听够了，于是建立了一个小组来探索这种可能性。
　　当其他同事考虑到Windows系统的封闭性可能是Valve的一项重大缺陷，他们也开始对硬件事业投入时间。上述两项决策都是有经验的一线员工根据实际观察到的问题做出的，而非来自高层的洞察。2015年11月，Valve的硬件小组推出当年PC游戏界最重量级的硬件产品Steam主机，这组产品基于开放平台，显示Valve有意愿也有能力拒绝被封闭在用户PC中。
　　但组织也可能对客户需求反应过度。回忆一下乔布斯的名言：市场并不总知道自己想要什么。贝恩咨询公司对单一路径增长的研究表明，企业根据客户需求增加库存量会减少收入。
　　ReWiredGroup建议企业关注需求侧创新，CEO鲍伯摩埃斯塔（BobMoesta）区分了两种需求，一种是客户明确要求企业提供的产品或服务，另一种是从整体视角把握的需求。他认为后者才是价值的真正来源，为此组织需要一定的反思能力，而非对市场需求做出简单反应。虽然靠近客户很重要，但也要保持良好视野，以防跟着客户坠下悬崖。
　　你可能会认为自治组织的三个目标在设计角色时兼顾个人能力与组织需求、让决策靠近一线以及对新的市场需求做出反应，会降低领导者的重要性。但要将这些要求扩展到整个组织，最大的挑战在于领导力。ARCA的一位前管理者说：领导力在合弄制下比在传统制度下更重要。领导者必须以身作则，真正把团队凝聚起来，而不能依靠权威。几十年来，不同组织的自治团队成员都持同样观点。
　　从战略高度看得失
　　目前为止，我们主要考察了自治制度的实践细节。但自治制度是否也适用于组织的宏观层面，如制定战略方向、跨国业务运营、塑造整体表现和发展轨迹？
　　以百事公司这样的大型快消品公司为例。假设百事在考虑是否应某个市场消费者的要求，减少某种产品配方中的人工增甜剂。在自治制度下，推动这类变化更容易。相关人坐在一起评估利弊，确定实施细节（如停止从某些供应商进货），就可以付诸行动，无须任何高层干预。
　　但像百事这种规模的企业，运营通常有多个维度，其中可能包括简化国际供应链，释放资本用于收购。为实现这类目标，管理者不能满足于细微的局部行动，实际上可能不得不在若干情境中放弃最优选择。
　　例如，合并供应渠道能减少复杂性，降低总成本，但可能错过某些在新兴市场提供质优价廉原料的细分供应商。相比自治组织，依靠层级管理的组织更善于为服务整体做局部权衡，这正是跨国快消品公司的关键优势。
　　按照合弄制的基本原则，可以随时重新考虑任何已做出的决定，所以想按照预定目标促使他人行动就非常困难。虽然战略规划在自治组织不会被明令禁止，但更常见的是一系列不断更新的简单原则：X最重要，甚至比Y都重要。
　　在Zappos（最早提出免费送货和免费退货政策的服务公司，2009年被亚马逊收购），提供最优质的客户服务和提升短期利润都是指导原则，但如果员工必须在两者间做出选择，他们知道应该选前者。
　　多年来，Zappos公司的战略定位非常独特。为适应市场变化，它对产品组合、客户定位和定价做了显著调整。转换为合弄制后，公司2015年营业利润增长75，主要原因是上述战略调整。因此，虽然还很难说合弄制是否有助于公司在竞争环境中实施关键调整，目前的信号是积极的。
　　找到平衡点
　　过往自治团队的实践告诉我们，对自治制度的全盘肯定和反对都遗漏了关键点：大多数组织，尤其是大公司，都应当部分而非全部采用自治管理方法。
　　这种局部的吸收借鉴已经大量出现。例如，宝洁为整合众多品类、各地市场和职能，采用复杂的矩阵结构，但同时有一个规模庞大的开放式创新项目，邀请外部人士组成团队为公司解决问题。谷歌和3M也早有自治举措，允许员工将一定时间用于自主工作，在传统管理层级之外建立一个更自由的体系。
　　在组织中的哪些部门或团队实行自治制度？答案取决于三方面：
　　1。哪些事项需要保持稳定性？
　　2。哪些方面需要更强适应性？
　　3。在当前条件下，哪种组织形式能带来平衡？
　　如果组织对适应性要求很高，那么可以考虑根据自治原则重塑整个组织。这类组织处于快速变化的环境，做出快速调整的收益高于成本，且错误决策并非不可挽救，对业务的严格控制并不必要。这就是为什么最早采用自治制度的多为创业公司。
　　最终，或许有些讽刺的是，新一代自治团队需要新一代领导者既能洞察在哪些情境下最适合以新管理方式取代层级制，也能在组织根本利益需要的时候，勇敢捍卫层级制。