中国定位日分享何一山加工型企业如何实现品牌转型

　　内容来源：2019年5月12日，在火种定位学会主办的中国定位日上，深圳启创定位咨询创始人何一山进行了加工型企业如何实现品牌转型为主题的精彩分享。MBA智库作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。
　　随着加工成本（原料、场地、人工）的不断上涨以及全球产业链中生产加工地的不断迁移，中国现有的众多加工型企业（OEM型企业）就不得不考虑未来生存发展的问题。其中，由OEM型企业转向打造自主品牌成为许多企业的选择。
　　然而，打造自主品牌并非一蹴而就，加工型企业想要打造自主品牌，需要跨越多道障碍与鸿沟。如果无法跨越这几道鸿沟，打造自主品牌大概率将无功而返。
　　OEM企业转向自主品牌，无论是慢是快，基本上需要经过这几个步骤：一是预判：判定企业是否适合从OEM到自主品牌的转型；二是做准备，包括心态的准备、技术的准备、资源准备以及资金准备；三是定向，由于首次进入市场竞争，品牌的方向不一定能马上有较为精确的定位。需要先做方向上的假设，并进行方向上的验证，验证可行后，才能进一步发力；四是配称，相当于全新的运营体系；五是聚焦，聚焦能让企业更专注，力量更集中；六是扩张，在形成局部优势后的乘胜追击，并夺取更大的市场空间。当然，其中也会涉及到品牌传播及信任状等问题，下面我们一个一个环节来具体说明。
　　步骤一：预判
　　首先，对品类的机会进行评估和预判，在所涉及的行业当中，所在品类适不适合从OEM转到自主品牌。品类天生不平等，有强弱之分，需要不同对待。其中弱势品类很难打造品牌（比如牙签和棉签，消费者不愿花精力记住弱势品类的品牌）。强势品类虽然具有高价值，但往往在市面上会面临较强的竞争对手，这种情况下则需要注意自己是否具备差异化竞争的优势。
　　其次，还要对品类的市场基础进行评估。品类认知基础低，品类教育成本就会非常高，要么要有足够的耐心，要么要有足够的资金实力把这个品类培育出来。需要强调的是：资金实力较弱的企业是不具备市场培育的资格的。
　　再者，还需预判品类未来的潜力，看品类未来的成长空间来判定进入的时机。PEAK体育用品董事长许景南先生当年创立PEAK时是冲着为耐克做OEM的，但是当生产设备都兴建完后却没有与耐克实现合作。这种情况下，许景南先生只能倒逼自己做自主品牌，最终PEAK成为中国著名运动品牌。正是因为国际巨头看好中国市场，许董因此也预判了未来中国的体育用的市场潜力，毅然决定打造自主品牌。无论从品类潜力上还是时机上都是较佳的选择。
　　另外，还要提前对风险进行评估，一是避免客户冲突。自主品牌的产品、市场、渠道都要和代工客户形成错层竞争或补充，比如价格层次不同，核心市场的区隔等。总之，刚开始不要过早触碰到核心客户的利益，以避免企业的现金流过早受到较大的影响。（如果产品较类似，则一开始就要弱化或隐藏与自主品牌的关系，以争取发展的时间）。
　　从OEM转向品牌经营，本身的经验积累、运营模式、团队磨合，基础都比较薄弱，任何OEM型的企业都不建议直接转到品牌经营。建议，在OEM还能为企业带来现金流的情况下，先两条腿走路，因为现有的现金流对于企业来说，无论是生存还是发展都非常重要。
　　竞争力是非常重要的要素。转型自主品牌的前期就应先预判未来会遇到什么样的竞争对手，竞争对手的品牌是否强势。我们有全面的优势还是局部的优势（产品优势，技术优势、供应链的优势等）。通常情况下，优势一般是逐步积累的。例如：格兰仕最早一直是代工厂。通过前期的低成本扩张，形成了规模优势，后来，在不断的代加工的过程中，逐渐掌握了微波炉的核心技术，最终走上自主品牌的道路的。
　　步骤二：准备
　　首先，转型做自主品牌，心理准备非常重要。因为OEM的运营模式和品牌运营模式差别非常大，OEM型企业精力集中在：订单的处理、生产管理、成本控制等方面，而品牌打造则以市场竞争机制为主，面对的是最终的顾客。在资金回报周期上，OEM企业做一个订单，付出多少的人力、时间和账期就可以获得品牌商的代加工费，回报非常简单而直接。品牌打造则周期较长才能初见成效，完善运营体系、品牌形成顾客认知，都需要持续的投入时间与金钱。
　　第二个层面的准备是一些重要的条件元素。首先，资金准备，提前要做好投入的预算，投入的时间，给自己一个期限，做持久战的准备。很多OEM转型做品牌的时候，没有预料到需要持续投入资金，在一定的周期内见不到回报的情况下，觉得投入漫长，或者还不如以前OEM来得简单，很容易半途而废。
　　技术准备。OEM型企业在经营过程中要对自己的产品设计能力、产品开发能力进行逐步完善，只有从OEM转型到ODM，就是有产品设计能力之后才能转到OBM。因为如果没有产品的设计能力及开发能力，只能做同质化产品或者是落后的产品，在市场上是没有任何竞争力的。
　　团队准备。OEM型企业要从生产型组织转移到市场型、销售型的组织，必须要老板亲自带头，否则员工可能认为这只是一个尝试，不太重视这个团队，很容易放弃。一定要成立专项小组（品牌委员会），专门做品牌运营的工作。还有一种更彻底的方法，成立一家以运营品牌为主的公司，独立于OEM工厂之外，由这家独立的营销公司向OEM公司来进行产品采购。这样独立的外部团队，就不会受原来的体系影响太大。
　　知识储备。，需要由有经验的人员主导，无论是空降也好，或者是原来的从业很长时间的人才也好，需要通过人才杠杆来带动团队。否则还是原来的人，没有相关的经验和思维模式，两眼一抹黑。有时企业找第三方的咨询公司，可以节省很多的试错成本和时间成本，也是非常必要的。
　　步骤三：定向
　　当我们做了预判和准备，条件具备之后就要明确品牌方向。首先是方向的假设，通过调研和分析来获得可能的方向。OEM企业经验比较薄弱，如果找到了一个方向，要先进行小范围试点进行验证。需判断所提出的概念的顾客价值高不高，是否在乎这个价值，在这个价值当中我们的竞争力是怎么样的，并对最终方向进行评定与修整。二是方向匹配，有一些机会测试出来客户价值很高，但是跟我们的资源和能力匹配不上的话，这个机会可能就不是自己的机会。因为够不着，也抓不住。品牌定位成立的三个条件：顾客价值很高；竞争对手做不到；自己能做到，这三个条件同时具备方向才能成立。
　　OEM型企业转型做自主品牌其实是二次创业的过程，二次创业为了减少试错的成本，我们可以在最小的范围、最短的时间内测试出可行性的方向，并不断通过测试反馈，调整优化和明确我们的方向，一旦进行验证之后，未来的效率就会非常快。明确方向后就可以做一些比较大的投入，最终走向品牌经营的道路中去。
　　步骤四：配称
　　方向确定之后效率很重要，如果效率低下，企业就会失去耐心，很多企业就是这么被熬死的。东哥在《升级定位24讲》中，把运营配称分成了好几类，其中一类是界面级配称和非界面级的配称，界面级的配称就是可以跟顾客接触的配称，非界面配称就是消费者接触不到企业内部的配称。
　　界面级的配称决定了品牌和定位进入消费者心智的效率，其中两个比较重要的界面级配称：一是品类名字，东哥品类命名八字诀中的有根，说直白一些就是关联根品类。为什么要关联根品类呢？应为消费者要通过一个媒介去认识新品类，这个媒介就是旧品类。旧品类是原有认知，没有原有认知就很难认知新品类，比如互联网的根品类是电视；酸奶的根品类是牛奶。
　　品类命名还需要有价值感，香飘飘杯装奶茶，杯装奶茶只是产品形式，核桃汁如果就叫核桃汁，那也只表达了中性的产品形式，但如果说它补脑，品类变成健脑型的饮料，价值感就出来了。再有维生素饮料和提神饮料的品类命名，维生素饮料只是产品形式，提神饮料就成了功能性饮料，突出了价值感。
　　第二个界面级配称是品牌命名，有四个原则：强化定位、避免使用代名词、利于传播、避免混淆。强化定位，支付宝命名强化支付功能，鲜橙多强化鲜榨，橙汁新鲜。有一些讨巧的品牌命名反而效率非常低下，比如去哪儿和中国搜索，有一家公司叫中国搜索，而且是中国很知名的体育明星运营的，但因为没有名字，消费者就不会想到它。
　　避免代名词，比如TCL，企业当时有一个很高大上的理想是做中国的雄师（TodayChinaLion），结果产品很差，大家都叫它太差了。HTC也是一样，大家都记不得它原来的含义，反而叫它火腿肠。为什么IBM（InternationalBusinessMachinesCorporation）大家能记住呢？因为它在简化名字之前，已经是很知名的品牌，改名的时候有很强的公关效应。
　　利于传播的原则我总结了一下一音、一字、一义。就是听音就知道是哪几个字，也知道大概的意思。比如说红牛、火种、怪兽、周黑鸭，几乎是专用词，听到这几个音就知道是哪几个字，也知道它大概的意思是什么。
　　避免混淆，比如说黄太吉、牛炖，消费者听到不会反映到这几个字，而是想到科学家牛顿和清朝的皇太极，极大的增加了信息传播费用。珠宝行业最著名的是周大福，其它叫周六福、周大生、周大金的都会被认为是山寨品牌。品类命名和品牌命名，最重要的两个界面级配称。
　　步骤五：聚焦
　　聚焦包括：聚焦源点客户、源点渠道、源点市场、单一媒体、拳头产品等。源点客户对我们的产品有最迫切的需求，对产品的优点或是缺点，反馈都会非常准确，最容易把控；聚焦渠道管理成本更低，因为你将所有的资源和精力集中起来了，还有一些新的渠道对新品牌会进行政策上的倾斜；聚焦源点市场，可以是细分人群或细分市场，集中力量形成局部优势。常言说伤其十指不如断其一指，大品牌在全国都有投入，那新品牌集中在某个区域投入，就显得出局部上的优势；刚开始媒体资源不需要考虑怎么分配，你的资源只够聚焦单一媒体，不断投入，饱和攻击，集中打透一部分人群；拳头产品品项越少越好，因为少，围绕一个认知进行宣传，信息输出就越聚焦，还能不断的重复。
　　劲霸男装是晋江系的服装品牌，最早也是OEM的厂商，给其他国际知名品牌做代工，不止代工夹克，也代工其他服装，后来聚焦在夹克上，形成了局部优势，成为夹克专家。无论是认知层面还是技术层面，都不断的夯实实力，并不断的聚焦。我们看到劲霸男装的广告都是专注夹克，其实据我们对劲霸男装的了解，它的认知产品是夹克，但是裤子也是很好卖，是产生利润最高的产品。我们要找到有前景的品类，并不断的聚焦，最终会打透这个品类。
　　步骤六：扩张
　　什么样的情况下才适合考虑扩张呢？之前聚焦在局部的区域、局部的人群、细分的品类、单一的渠道，产生了最初的信任状，比如受某部分人群的青睐。局部取得绝对优势之后，成为一方诸侯，具备一定实力，就可以把这样的模式复制到其他的区域，扩展区域、渠道扩张、甚至是开发新品类进行扩张，当然品类扩张有时候需要借助新品牌。
　　OEM品牌转型的其他方式
　　在以往的实践经验过程当中，也会发现OEM企业转型品牌的其他的路径。比如全球销量第一的床垫品牌舒达（Serta）1998年左右进入中国，在中国找了四家厂商做代工和品牌销售。这四家厂商包括深圳雅兰、大连、香港及东莞各一家公司。到2008年，10年过去了，依旧没有在市场上产生很大的动静，在中国大家不知道这个品牌的存在，眼看美国Serta总部就要把品牌收回，重新做中国市场。这时候，深圳雅兰的一位高管看到了机会，说服Serta将其他的三家全部收回，并独家与Serta公司签了20年的品牌代理合同，负责中国所有的业务。当年舒达的第一家专卖店就进驻红星美凯龙，从高端开始切入。通过外国优质的品牌资源高维打低维的市场，这是条捷径。其实，当年加多宝公司租赁王老吉品牌也是采用这样的模式。
　　另外，我们发现，安踏在近几年不断的买买买。去年9月，安踏以46亿欧元收购AmerSports（亚玛芬体育），AmerSports旗下拥有包括加拿大奢侈级户外装备品牌Arcteryx（始祖鸟）、法国山地户外越野品牌Salomon（萨洛蒙）、美国网球装备品牌Wilson（威尔逊）、奥地利滑雪板品牌AtomicSkis、奥地利滑雪装备品牌Atomic、芬兰运动腕表等户外装备品牌Suunto和美国跑步机品牌Precor等。有足够的资源可以用钱购买时间，直接用钱就可以购买别人的经营成果，以此缩短品牌打造的过程，这是一种效率比较高的做法。
　　最后回顾一下OEM企业转型的路径：预判、准备、定向、配称、聚焦、扩张。OEM企业转型打造自主品牌，可以用这条参考路径来检验自己的品牌转型之路。祝愿广大企业家在创业的过程中顺风顺水，少走弯路，谢谢！
　　5。11中国定位日是由火种定位学会主办，火种定位学会于2016年成立，现有11个分会，会长都是受益于定位理论的企业家，也是推广定位理论的义工。学会以学习定位理论为核心，同时强调多元学科思维。加入火种可咨询微信：szhzdwxh。