产业互联网产品经理将成为稀缺

　　什么是产业互联网？如何打造一款产业互联网产品？身为产业互联网产品经理应该如何提升自己？
　　本文结构：
　　介绍产业互联网；
　　解析S2B2C商业模式；
　　产业互联网产品怎么做；
　　产品人应具备怎样的新能力。
　　随着19年的开启，产业互联网越来越热，我春节前看了些产业互联网的项目，接触了一些相关大厂的从业者，在这里跟大家分先给一些观点帮助大家快速理解以及做好未来的职业规划。
　　在未来，产业互联网需要的是懂产业运作模式并且拥有互联网产品思维的产品总监VP，他们成为CEO的左膀右臂为企业在转型产业互联网的道路上出谋划策，而整个互联网行业里这样的人才又有多少。
　　下面我就产业互联网来讲讲我的看法，将全面解刨什么是产业互联网，以及如何打造一款产业互联网产品帮助传统企业转型，最后还会讲讲产品经理如何提升自己。
　　产业互联网价值
　　互联最大的价值就是连接，通过点与点的连接构建了网络，网络对商业有着重大的意义，所以从连接的角度来看，产业互联网拥有更大的连接价值，这样众多的连接点，会构建一个更大的全新商业网络。
　　我们还可以从商业的本质效率角度来看，产业互联网将该企业的传统服务流程转化为线上流程，通过整合构建网络生态增强企业服务消费者的能力同时增强企业运作效率，我们可以把这样的模式看做产业互联网。
　　在传统行业中构建这样的网络和生态本身就是一件不可能的事情，而因为互联网的赋能将不可能变为可能。互联网企业会将自己产品能力贯穿整个产业链条的每个环节，赋能传统行业高效运作，通过互联和数据，为行业整体的效率做出优化，从而更好的服务用户，这也就是S2B2C的商业模式，大伦认为这个商业模式就是为产业互联网而定义的。
　　其实我们对产业互联网并不陌生，前几年李克强总理提出的互联网就是现在产业互联网早期的缩影，也被称为工业互联网。
　　产业互联网的本质就是用更高效的方式提升B端企业服务于消费者能力的跃升。
　　产业互联网主要商业模式
　　在上文中提到了S2B2C的商业模式，在消费互联网中，最被我们所了解的就是B2C企业对消费者的商业模式，我们来看看S2B2C是怎样的模式：
　　S（supplier）供应商
　　这里的供应商与我们传统意义上的供应商有所不同，这里的供应商一定是平台化的，是开放的，传统意义上的供应商是以企业为连接点连接整个供应链条所有供应商企业，为本企业进行服务，而产业互联网下的供应商则是平台化的，通过平台价值绑定无数供应商为其他企业服务。
　　从链接点的数量上来看，平台化的链接能力更加强大，为什么说这里的S一定要是平台化的呢？
　　因为一个普通的企业是没有足够的优势和能力去获得整个供应链的加持，一个B2C的企业最强的环节是面向消费者的服务能力，一个B2C的企业最强的环节是面向消费者的服务能力，往往把服务做强流量做大是他们最擅长的，我经历过几个B2C的项目，往往企业后端是一地鸡毛，而想要把鸡毛捋顺是需要消耗大量的时间以及财力支持的。做为S要解决的就是各类B2C企业的此类后端问题。
　　B（business）渠道商
　　渠道商是基于一个平台来看，我们在这里可以把他理解成产业链中的各类中小企业小B，之所以称之为渠道商是因为这类企业存在的意义本质是服务于消费者的，所以基于S来看，小B就是服务于用户的渠道。
　　哎？前面不是说S是面向B端的么，为什么这里又说B端只是S的渠道呢，其本质是因为S要去帮助B端小企业更好的服务C端用户群体，这时候B端的存在对于S来说可能就是一种数据的获取渠道了，S服务于小B的同时，也是S获得用户数据甚至留存用户的最好方式，，一旦S同时掌握B端和C端的共同数据，那么在未来一定可以基于用户需求来推动B端企业进行定制化服务的能力以及智能化的能力。
　　C（customer）
　　c端是我们最熟悉的，消费互联网就是围绕C端用户展开的
　　S2B2C的定义
　　平台化的企业（S）通过服务中小企业（B）增强其服务于用户（C）的能力。
　　之所以说S2B2C是产业互联网构成的基本商业模式，是因为产业互联网所提倡的本质也是通过互联网来赋能产业链条，所以两者本质的目标是一致的，都是为了增强B端的肌肉，使其更优秀的服务消费者。
　　那么基于这样的大模式下，我们来看看一个产业互联网企业的产品都需要具备怎样的条件。
　　产业互联网产品构成三要素
　　先来问问大家，你们怎么区分传统企业和互联网企业呢？做一个APP就是互联网企业吗？或者是在线下开店就是传统企业吗？
　　思考一下往下看。
　　一家企业是否算是互联网企业我们只要看这家企业的核心业务流程是否已经完成了数据化。
　　上面提到了一个词，数据化，互联网时代我们将用户的行为数据化，那么在产业互联网时代也是一样的，只不过是将企业的业务流程数据化。
　　那么在完成了数据化之后呢，我们就可以基于数据为企业效率进行优化，更多智能化的需求就产生了，通过各种智能算法优化企业内部流程效率，当企业自我效率足够高，能通过一己之力高效带动产业上下游时，这家企业就发生了质的改变，向着开放的平台化去改变发展。
　　这形成了产业互联网构成的三要素：
　　回想一下，我们熟悉的BAT以及后来居上的TMD是不是都经历了这样的阶段历程。
　　下面我们来分别拆开这三个要素一个一个讲明白怎么做
　　核心业务数据化
　　要想将公司的业务进行线上化，我们就一定要通过产品化能力将企业每一次业务的交互，转化为一个独立的数据单元，注意，这里不是说做一个后台系统把员工行为移到线上这么简单，核心是业务交互，是企业与外界交互的行为，企业需要与上下游交互，需要与用户交互，将这些交互行为转化为线上流程。
　　举个例子，我们熟悉的民宿预定平台爱彼迎，在爱彼迎的生态里除了大量的民宿房东运营者以外，还养活了一批摄影师，一批软装设计师，一批装修队，那么我们要考虑的是如何让这些角色成为企业线上化的数据维度，一个房东找了哪些房子，摄影师拍了怎样的照片，用户喜不喜欢？，以及房间又是如何改造的呢？民宿里都买了怎样的设施家具？再加上用户对房间类型的喜好等用户行为数据，这些才是真正需要数据化的部分。
　　你的企业中整个业务链条是否完成了数据化呢？如果没有就要抓紧完成这样的基础工作了。
　　需求永远都满足不完，更重要的是有没有清晰的发展目标，不然总有一天会被琐碎的点子和一天一个的想法淹没。
　　决策智能化
　　说完了业务数据化，再来看看智能化，数据化就是为了这一步在做准备，数据是一切的基础。
　　拥有了线上化的流程，我们要考虑的就是如何通过数据，通过算法，通过AI去解决效率的问题，我们都知道任何商业的本质都是效率，提升效率的方式无非两大类，一类是在各个环节流转速度进行提升，比如物流，原本取件发货送货需要7天，现在通过一系列的手段提升到了3天。
　　另一类则是彻底的重新改造交易结构，就像新零售，通过干掉中间商的方式，跨过了中间的渠道，代理，分销商，等中间环节，通过交易结构的重组，大大提升零售业从工厂到用户手中的效率。
　　无论是哪一类，智能化在这里面都起到了重大的作用，如果没有智能化就不会诞生类似滴滴这样的企业，滴滴在运力上大量运营智能化手段，让路上没有空车，让打车不在等待，司机的供给如果没有智能分单和路线规划不知道要跑多少空车。这就是智能化的能力。
　　另一个优秀的案例是便利蜂，便利蜂是一家O2O新零售企业，他们通过强大的技术能力赋能每一个单店的日常运营，通过大数据智能化的手段，提升每一个门店的运作效率，做到了每个门店的货品，优惠政策，以及仓储周期均是个性化的，每一个独立门店都是最佳状态，同时便利蜂还通过移动APP以及周边的社区配送服务增强门店坪效，已经把众多的智能化运用到了整个企业运营中。
　　如果以上的企业没有先实现核心业务的在线化就无法发展到今天的智能化，
　　那么在企业完成了智能化的布局后，就要开始最后的一个环节，服务能力平台化。
　　服务能力平台化
　　当企业通过智能化的方式提升自身运作效率到达某个接近于极限的阶段后，企业会将自己的服务能力开放，将原本维度较少的连接点，快速扩大，比如滴滴就是一个连接点较少的企业，只有司机和乘客，而爱彼迎就有更为丰富的连接点，这也是滴滴要面临的挑战。
　　当爱彼迎为民宿运营者输出SaaS系统时，就是服务能力平台化的表现，将原本住客与房子之间的两个点，扩大到了全产业链所有角色，爱彼迎因此扩大了自己的网络，形成了自己的网络效应，相比滴滴的规模效应，将更胜一筹，规模效应的用户逃离成本很低，在当年谁的手机里没有那么三五个打车APP呢。
　　所以与其说服务能力平台化是将自己的服务能力输出给全产业，不如说是为企业通过SaaS服务产业的方式打造自己的网络生态，拥有了成熟的网络生态后，企业将拥有更强的产业效率整体的提升能力，这将与业务线上化配合完成整个产业链条线上化，再通过智能化的方式为整个产业效率提升，从此这家企业的壁垒将牢不可破。
　　小结
　　产业互联网产品的三要素是：
　　第一，我们要通过产品能力，将原本线下的传统业务流程搬到线上，目的是形成企业的数据池。
　　第二，基于数据，我们通过算法与AI等技术大服务优化企业各个环节的运作效率，将企业的效率尽可能达到极限值。
　　第三，我们自己效率提升还不够，我们要通过自身的强大能力，搭建为整个产业服务的SaaS平台，企业将自己整合的资源对行业输出，通过SaaS平台服务于产业中的小B，这会将企业的链接点进一步扩大，形成企业独有的生态网络，企业从此完成了产业互联网化的转型。
　　那么最后对于我们产品人来说，我们下一步该如何对自己的能力进行提升，来推动企业这样转型进程的发展呢，我们接着往下看。
　　如何成为产业互联网产品人
　　与消费互联网的不同，产业互联网更注重的是业务，而消费互联网大多需要以增长为核心，基于这样的特点我梳理了以下三个主要能力维度：
　　懂战略
　　规划一款产品，做出来ERPCRMOA拥有这样的能力已经不足以支撑企业互联网化的转型，传统企业与传统互联网企业的技术部并不属于赋能模式，它们只是服务于本企业的各个部门需求。
　　产业互联网应当以产品赋能主导，满足产业痛点，作出提升行业运转效率的产品，这就一定需要我们拥有一定的战略规划能力，应当了解产业中的全部商业模式，做出阶段性规划，逐步渗透市场占有率，而不是做出一款产品就不知道接下来该怎么办了，简单粗暴的做投放也并不符合产业互联网产品的打法。
　　一句话总结，就是要用战略来主导产品。
　　懂产业
　　我们以前一些通用的能力，比如怎么做增长，怎么打留存，这些任何产品均通用的套路可能并不会继续让你在产业互联网领域更加值钱，我们要去到产业深层，去理解去感受，我们要知道一线从业人员有什么痛点要下到一线去目睹他们如何工作，同样，也要了解产业链每个环节的角色在工作中都遇到怎样的问题。
　　你了解你的公司在产业中的位置吗？知道上下游是谁吗？他们分别是怎样的盈利模式？他们的利润率有多高？主要成本结构是怎样？供应链效率如何？。等等，我们要更加关注生意本身，锻炼自己在产业链上的知识的广度与深度。
　　懂团队
　　在消费互联网时代，绝大多数项目都是由运营驱动，公司的主要KPI集中在各项运营指标中，而产业互联网时代，将重新回到产品主导的时代，一个产品的运营模式会出现细化，运营将更加偏向产品，会分担部分的产品职能。该怎么带这样的团队呢？值得思考。
　　写在最后
　　如果非要让我总结以前我们所说的互联网与产业互联网最大的不同是什么？我的回答是，更接地气！