高管会议如何开让甩锅不再现

　　做经营的高管层，眼里没有管理的基本职能和自我管理的担当，有多可怕？力智融合团队旁听了昨日咨询客户的月度运营会议，不知是不是会议定位于运营，所以这简直就是运营团队的天下，没有职能部门发言的一席之地。会议持续一整天，由各业务线路总监和区域店总对经营数据进行汇报，并暴露出管理不足上的点点滴滴，讨伐集团职能管理部门的不作为，好一派高处不胜寒的针锋相对和激烈战斗哦。
　　运营会议，主题是什么？力智融合坐进会议室时没有提出这个问题，全天下来得到的感受和结论想必应该是：业务数据的汇总，并向集团董事会下的执行管理层进行汇报，找出同环比差距，分析内外部原因并提出整改措施和实施计划，下达（宣告）本月目标，并为达成目标在会议上寻找需要解决的资源投入问题。然而事实上前边部分都进行得非常顺利，奇怪的是所有总监在关于出现了哪些问题时，每份PPT里展现出来的都是细节中反映的实际情况，比如现场管理混乱、人员不足造成的工位周转困境、门头装修显现得杂乱、员工做事不主动、关键战场被庸人占据且失败得惨不忍睹然后，满个会议室的锅被甩得满天飞、责任推来推去，运营说合规和财务管理严重阻碍了前端一线人员的销售，合规和财务只能看老板脸色以示是否继续坚持下去，老板呢？一副事不关己，高高挂起，我只想知道利润是多少的姜太公样。
　　这就是我们企业高层管理会议中的现状，高处不胜寒此为极寒。这样的会议结束时得到了点什么？我们整理了一个晚上，哦，原来，目标还是目标，差距还是差距，问题还是问题，管理还是管理不用说，下次会议一定会出现本次会议上总监们说的这个问题在上几次会议中我就严肃提出来请大家注意的，但并没什么niao用。甩了整天的锅，结束后大家还得轮流坐东请高管层聚餐，美其名曰加强高管层的凝聚力这家企业秉承集团管建、区域主战的模式在运行呢！这帮子管建的人利用高层会议做了这些没有结果、没有进步的时间成本投入后，让经营和管理又回到了自然的状态。
　　印象极为深刻的是某区域的店总，关键业务数据没有分析几样，没有找任何的解决办法，利用分析将战区的问题分为了几类，并条条见血的指出了问题所在，举几个例子：某两家县级店铺门头装修时只用了喷绘挂起来，不知道这是否符合标准，一句话，看起来就像个假店（水）；某店铺派出去的两位管培生作为现场管理者，销售总监的监管不到位以致于管培生现场管理的主动意识不够（然而他们才到岗10多天），店铺客户接待和售后维修人员不知如何开拓客户；旗舰店售后场地是否要装修她不知道这个信息和具体的进展；七八个店铺现场脏乱差，经理不知如何管理而且没有动手管理的意识然后，向集团工程部、人力资源部、销售总监、市场总监一顿指责，并以把管理的问题暴露在老板面前以显示自己雷达般的管理思维和眼界为骄傲，沾沾自喜。被攻击的各部门负责人很是怨气，老板不置可否，时不时还帮腔责问其他部门负责人怎么一种被误导的思维开始兴风作浪总算由行政人力总监反问到总，您所暴露出来的问题，您作为区域店总，不应该是您所管辖和解决的问题吗？把问题暴露出来，恰恰是我们应该责问您的作为，怎么反过来成了集团管建者的责任？老板呢，牵出管培生现场管理主动意识差指责集团人力部，视而不见管培生培养是需要时间积累的，口口生生说管培生已经培养了一年多时间（实际时长不足9个月），让他们责任担当的时候，做不出成绩（到岗13天），项目是失败的（下了定论）力智融合好想给这位人力总监说一句这样的领导和企业，咱就别跟着浪费时间了吧一帮糊涂蛋能把企业做到如今的规模，站在我们对这个咨询客户了解的角度说，风口浪尖的猪飞到今天，实在是风之大，而无企业之功。这些运营的高管，出了门顶多是个高级业务员，不可能得到如今的高职位的。
　　为啥？因为，这家企业的高管团队不懂管理，没有为企业的明天为作准备和投入努力，只是在为了解决昨天的问题而甩锅，当下在市场恶劣的情况下应该抓住今天经营的核心的战略工作，却被一串串数据和问题的暴露所掩盖。老板糊涂到以为解决这些问题的解决就是企业发展的动力，高管会议不是作战略分析和规划，不是为明天而作准备，不是真正的建，将管理职能束之高搁，只为油盐柴米，忘却了生活的梦想和计划，待五年看看，这样的企业活得怎样吧！
　　找我们是为了啥？我们能做点啥？老板的意识和格局已经决定了企业的文化特征，这种力量不是咨询能攻克的，这就是胳膊拧不过大腿、势力推不翻时代了。力智融合只好在这里给大家总结下，高层管理者在会议上应该做的事情：
　　1、总结问题的规律，并提出解决问题的办法；解决问题的办法不能指哪打哪，否则问题千千万，不找规律进行机制建设的解决，把个案放到高层会议上，除了别有用心的打击报复外，就是高管能力差视角窄，看不到企业战略落地执行时以机制为保障，而不是突出个人解决个例问题的能力。
　　2、正听各级管理者之职能和担当，避免管理者不自知而甩锅；管理者暴露的问题（批评与自我批评都不适宜）不是打自己的脸就是准备打别人的脸，最高决策者必须心如明镜的将这一巴掌打向谁给予明确的借力，否则，特别是不置可否的领导就如群狼之首一样思考：打吧，胜利的那个跟我吃肉高管的错误为此在企业里最恶毒，老板的权谋之术为此最滑稽可笑（作死自己）。
　　3、在数据中找机会，并汇集各类资源，下决策投入到企业明天的方向和内容中去；关注机会的能力和决心，一点不亚于你为了把婚姻家庭过好而关注另一半的优点的重要性，自己体会呗。
　　4、将权力斗争和利益分割通过组织设计和职能规划进行钳制；开山鼻祖太多，多请先行者请教吧；别以为权谋之术是你稳得泰山的伎俩，那是艺术。组织设计和职能规划有足够大的能力将它们化于无形而钳制。
　　5、对战略执行过程中的偏差进行调整和纠正的政策制定和下达；战略执行方向没错，就别去在意那些过程中一定会出现的偏差，只需要用政策进行调整即可，断不可以此借题发挥，凡此者都是组织中的蛀虫，水平不够的该清除清除，否则贻害四方。
　　6、细节问题作为案例分析考察其影响力，并让其与管理结合起来，从机制建设开始解决，不宜就事论事给予直接干涉型的解决；
　　7、会议不是关于具体事务的解决，而是方向和策略没有答案，绝不散会；
　　8、会后聚餐不如会中解决，用工作创造凝聚力；
　　9、老板有种稳坐钓鱼台的打算时，不要看戏，发问要方案和结果，你一掺和，就乱了；
　　10、昨天的客户是从哪里来的和昨天的市场在哪里、今天的客户是否有变化和市场变成什么样、明天哪里去创造客户和如何提高市占率这是运营会议的主题，其他的不重要。
　　好了，从职能角度来说，你们所见过的会议设计的水平再高，不外乎时间地点人物和过程；但出现的那些开着开着就跑偏的情况却显得无以适从，究其原因，去参看一段历史呗：毛主席们召开任何会议时的准备周期，到底准备了什么，什么才是核心一次会议，就可彰显您的实力！
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