什么是真正拿手的老板公司治理与决策水平

　　我想很多有作为的企业管理者，做到一定高度，特别是有机会帮老板拎包时，都会感慨有劲使不上的纠结和郁闷，很多人有这个困惑，我就想把自己过往做得成功的案例，以及研究的结论，与年轻人分享，算是抛砖引玉，帮到他们走出困境，做回最好的自己。
　　最近，福布斯的财富杂志，评选出了2018中国最具能耐的公司治理与决策水平男女一哥。腾讯的马化腾及格力电器的董明珠，得到了这一最具老板管理水平的殊荣。也是不容易。
　　要说马化腾，因为公司选择在香港上市，有境外的投资者，股权法律关系相对稳固，一般没有太大的风险，只要经营班子，按照董事会的战略框架做事，老板多尊重职业图队的意见，能把生意做到投资人预期的水平，老板的公司治理以及决策水平，自然也就出来了。老板是不需要有太大的魄力，以及一个人拍板话事的。因为，公司治理以及决策，本身已经十分严谨。
　　但在国内上市的公司，比如格力电器的董明珠，因为公司有国家投资的成分，股权是比较复杂的混合制企业。老板一方面要搞好公司治理，团结班子，做好决策，抓住市场，另一方面，还有腾出一定的精力，来处理好政府这块相对控股的股权关系，也不是一件容易的事情。更需要大的智慧。
　　一、从集体股权到混合制股权的合理合法的玩法
　　我们说，一个企业，如果一开始，就是老板自己拿钱，或借钱玩起来的，无论做多大，或出现什么问题，都是老板自己的事，应该讲，是想怎么玩，就怎么玩的。比如广东顺德美的的何享健，比如开始出口做得很火，后来有点走下坡路的格兰仕微波炉（可能中美贸易站一打，日子更不好过），还有福建最大的靠贸易起家的陈发树，公司治理及决策水平，好与不好，还是在于他们自己。
　　其实，最具本事体现公司治理和决策水平的，当属那些把地方性的集体所有制企业的老板，能够抓住时代的机遇，鼓动地方政府先行一步，在有一定政策风险的情况下，对集体所有制企业进行改制，进而完成国家相对控股，境外投资者参股，经理人持股的混合制企业改制过程，资产价值从初期的1元1股，几年下来，几个拆分，就变成资本市场100元1股的上市企业。公司做大了，合法合规了，老板和管理层也发财了。可谓一举三得。
　　据我所知，在广东、浙江以及福建，有很多这样的读过书、有想法、懂政策和法律，又懂政府运作，更知道经理人需要什么的开明的老板，可以化腐朽为神奇，把一个个资产洼地的名不见经传的地方小企业，一夜之间，变成资产香饽饽的有竞争力的大企业。这是真本事。
　　二、条件成熟后的资产项目重组嬗变计划
　　很多有历练的工业企业制造大王，比如李书福，比如李东生，比如张瑞敏，比如董明珠，他们都知道，制造业无论何时都有饭吃，都不会死掉，因为，市场蛋糕够大，很多东西，比如面板，比如汽车，比如空调，都是刚性需求。他们深谙此理。但光是有这个自信，以及规模效应，是远远不够的。
　　于是，就出现了一些，既有本事把制造做到炉火纯青，精益求精，又有能耐延展打通产业链，并从资产快速膨胀的长远考虑的老板，积极游说政府拿出土地及真金白银，或超低息贷款，或政府背书海外财团联合贷款，企业出技术和设备，支持企业投资12个百亿级的有资本溢价的制造项目，不仅迅速投产，发挥制造效益，实现一部分自产自足，一部分提供到市场。
　　像这种如资本孵化器一样，有政府支持的项目，如果不懂政府的想法，以及时机的把握，只知一心做企业，一般老板是不容易得到的。也只有那些懂得自己的企业，现在还有饭吃，但背地里，早已瞄准了那些有增值想象空间项目的有远见的老板，他们硬是沉得住气，可以把一个项目，用心经营1020年，等有了盈利，再一次性分拆上市，那就是一个特大的香饽饽，至少20倍或更高以上市盈率的资产价值。想想，制造再怎么赚钱，也抵不上这种把制造收益和资本项目收益，加在一起的赚钱模式，还有什么比几何倍数的收益来得更快啊？！
　　什么叫资产重组嬗变计划？这不就是最厉害的无任何风险的，坐享其成的嬗变计划。
　　如果一定要我说上几个人的名字，我看，任正非、马云，马化腾，李书福，李东生等，都有这个大的本事，他们是真正撑得起中国民族工业脊梁的一群斗士！
　　三、开明的老板都懂得用未来的钱（期）权奖励经理人
　　现在的中国企业老板，都知道奖勤罚懒，激励进步。但奖励经理人，也有个三六九等的。都是分钱，效果却大不相同。
　　有人总结说，普通的老板，用现金奖励人，做不到即刻滚蛋，没有废话；聪明的老板，用奖金和业绩提成奖励人，一年业绩下来，如果拿不到，则知趣地走人；智慧的老板，却是用期权和股票分红奖励人，每年都搞一次，只要责任到位，业绩到位，考核到位，你分配的期权比例及股票比例的分红，就像割韭菜一样，每年都有一次大的进账。
　　尽管都是老板的钱，但你要知道，只有最后的一种奖励，才是老板高明的做法。因为，期权及股票的分红，都是事先确定一个价格，如果股价到期做不上去，或业绩不佳，股票分红很少，就有期权及股票打水漂的情况及风险，就是一张空头支票。这种事后收益的分钱安排，需要全员同心协力，协同效应，才有可能大家都分到钱，也是一种吊胃口的诱人方式。我之前效力过的公司，有一年，大家很卖力，最后股票期权拿了很大一笔钱，看老板都很开心，因为，是公司赚钱后的奖励收益。
　　可能今天的老板，为了开发，为了市场，为了人才，各有各的奖励方式，我不敢评价，谁是最好的方法。但我觉得，智慧的老板，若真想留住一批人，给他机会，给他压力，胡萝卜加大棒，优胜劣汰，以股票期权的方式，对付经理人，或许是个比较奏效的稳妥的不错的方式。
　　四、相对封闭的自有财务资金融通经营模式
　　常常听老板们说，手上有钱，没钱，做事底气差很远。特别是企业运转的钱，牵扯老板的神经，是老板的命，一点不假的。
　　但过往，有很多老板在自有资金以及借贷资金的使用和处理手法上，却有很大的不同。
　　多半传统的老板认为，资金是老板一支笔由财务调拨，才能花钱使用的。如果产品滞销，仓库积压严重，或卖出去，收不回来钱，资金不能正常回笼，没有钱买原材料，员工工资发不出，他一定是很着急的。
　　一般情况下，他会选择两种办法：一是发动市场人员，加大销售力度，或通过降价、赊销或其他市场方式，尽可能快速消化积压产品，回笼资金；二是继续找银行借贷，哪怕提高负债率，也要保证企业能正常运转下去，活下来最重要。
　　很多时候，有两种情况：
　　一是胆子小的老板，都是自己的钱在做企业，有多少钱，做多大的企业。很多老板是不敢去银行借钱，哪怕做得很好。因为，借钱是要还的。这样的企业，十几年下来，着实稳健经营，没有风险，但企业看不到快速成长。
　　二是胆子大的老板，因为一个人说了算，又没有财务团队帮他，完全不懂得风险。就不怕向银行借钱，市场好，拼命地扩大再生产，一味地抓机会，搞投机，等希望赚多一点。但一夜之间，市场变了，产品卖不动了，于是，仓库积压严重，降价、赊销都没人要了，资金回不了笼，到期的银行借款还不上，企业很快资不抵债，说不行就不行了。
　　实事求是地说，这两种老板，都不是懂财务的和善用钱财资源的精明的老板。
　　真正的厉害的老板是，既善用自己的钱，又懂得把借来的钱（包括现金、商业票据及承兑汇票）的成本及风险，分摊到下属经营者身上，再以高于借贷成本的业绩要求，对下属企业实现资源与业绩挂钩的一揽子考核的方式，用专家的一个时髦词语，叫做EVA业绩考核。
　　通俗地讲，这个EVA，就是你借我多少钱，我可以借给你，但你之后不但要连本带利还钱，还要用你借得钱，取得应有的同比效益。
　　就看你敢不敢借了。多半下属经营者都是敢借的。因为，他没有钱，就做不了事，做不了事，就要换将，年薪收入和高额业绩奖金都没有了。只有搏命用钱生钱了。
　　但这种EVA考核的玩法，需要一个专业的财务团队，才能玩得起来。我就见过这样一个企业的财务结算中心，老板专门从银行高薪挖了一个银行出身的处长，负责这摊子具体操盘业务，在老板的一个心腹副总裁的直接指挥下，这家伙确实厉害，几年时间，就把企业的自有资金和银行借款，运作得仅仅有条，资金头寸及效率，在行业是有口皆碑，确实一把玩结算的好手。
　　而老板则是一心一意想公司发展大计，基本不想财务的事，整天忙于融通政策及社会资源。这种老板，你说他不做大，都说不过去呢。