如何将对手排除在竞争之外

　　要怎么做，才能让品牌的影响力不随着时间推移而被削弱，从而保持持续竞争力？
　　创造一个全新的品类以抢占市场是一种很好的方式。品牌营销教父戴维阿克在《品牌相关性》一书中论述道，当下的企业竞争模式大体上分为两种：品牌偏好竞争（消费者的喜好程度）和品牌相关性竞争（创建新的品类或子品类）。
　　所谓品牌相关性竞争是：企业开发出足够创新的产品，从而建立一个新的品类或子品类，并在这个品类或子品类里成为顾客唯一考虑购买的品牌。其核心理念是开创一个全新的竞争领域。
　　在成熟的竞争市场中，品牌偏好竞争将是一场艰难且无止境的苦战，这种竞争的问题在于，营销上的渐进式创新和投资很难改变市场份额的格局。而品牌相关性竞争创建新品类和子品类，才是企业迈向成功的唯一途径。
　　在书中，戴维阿克提出了品牌相关性竞争的四个步骤：发现新概念、概念评估、定义并管理品类、创建竞争壁垒等。通过这四个步骤，你可以打造出一个全新的有竞争力的品类。
　　放弃品牌偏好之争，去赢得品牌相关性之战，需要更多的想象力，但这通常是可行的，尤其是在子品类层面，它通常也能带来更高的利润，而且绝对更为有趣。
　　发现新概念
　　创造新的品类或子品类来规避原有的市场竞争困境和风险是企业永远的战略目标，而发现新概念无疑是创造新的品类或子品类过程中最重要的一环。
　　苹果公司在这方面非常成功。从2001年推出iPod、到2007年推出iPhone、再到2010年推出iPad，甚至追溯到更久之前的imac，苹果公司每一款产品的推出都能在市场上引起巨大反响。
　　这些产品的创意从何而来？为什么苹果公司能够发现新概念？在书中，戴维阿克试着让概念的产生显得更清晰一些。
　　戴维阿克提出了多种发现新概念的方法，譬如从未满足的需求中、人类学研究中、观察中发现或者是让顾客参与概念创造等等。
　　一个能引起实质性或突破性创新的具有吸引力的概念，通常都以未满足需求为中心。关注顾客的未满足需求而不是购买动机之类的因素，是很有帮助的。
　　戴维阿克解释，对顾客需求做出响应的产品或服务很有可能就此与顾客建立联系，并促成新品类或子品类的诞生，因为它们所代表的是空白市场或者服务不到位的市场。
　　有大量企业正是通过这一方法寻找到新的概念。百思买通过在店内提供帮助以及随后的电脑特工提供上门服务来改变客户关系，而贝蒂妙厨蛋糕也满足了一种未满足的需求。
　　麦克斯办公用品公司发现，人们，尤其是职业女性都希望有一个独立的工作场所通常是小隔间，最好带有颜色、图案和纹理，于是他们开发了四条产品线来让小隔间变得更有活力和个性。传统的骑马靴不能让骑手们满意，艾瑞特就为他们提供了高质量的运动鞋，从而进入了马术鞋市场。这些都是很好的案例。
　　当然，这并不是唯一寻找新概念的方式，顾客参与概念创造也是很好的方式。在开发突破性产品概念的时候，顾客可能是很有用的合作伙伴，他们不只可以确认需求，更能提出实际的解决方案，企业则可以据此将概念转化成产品。
　　例如，乐高就经常利用顾客来开发、定制和测试新产品，100多个用户参与了乐高机器人的开发，这套积木集合了乐高的建筑和机器人技术；而更多乐高的爱好者则参与了乐高城堡和城市模型的开发。
　　戴维阿克在书中列举的这些寻找新概念的方式，大部分都已经被各个企业所运用并成功过，当然，这些新概念或许都需要技术以及其他方面的支持。
　　制造标杆
　　在找到新概念之后，接下来便是产品设计与推出了。如何才能让你的产品深入人心、让顾客接受你的产品所传递的价值，也是一个重要的问题。
　　在戴维阿克看来，管理一个新品类，定义或者定位这一新品类，以及对新品类持续地主动管理，是品类创新的关键。
　　戴维阿克认为，定义新产品，首先要从产品的价值主张开始。每一类新品类或者是子品类都需要有价值主张，这个价值主张通常能提供一种功能性的价值，用来定义或者帮助定义该品类。
　　如果一个品牌不具备这方面的价值，它就会被排除在该品类之外，也不会被消费者所考虑。
　　戴维阿克举例，沃尔沃通过产品设计和品牌定位长期占据了安全这一功能性价值，所以它在这方面有很强的可信度。对有些人来说，沃尔沃就是更安全的汽车这一品类的标杆品牌。而亨氏的番茄酱因为酱料浓郁，就代表着浓稠的优质番茄酱。
　　产品性能的优点、功能设计、新的应用或者活动，甚至是吸引人的美学设计，这些都能够定义一个品类的功能性价值。
　　当然，这些功能性的价值，最终目的都是为了把产品塑造成品类标杆，品牌应该尽可能努力成为品类的标杆，在顾客的脑海中品牌就代表了该品类。当品牌获得了标杆地位，该品牌就会在消费者心目中产生价值的联系。
　　成为标杆还有其他的好处，它不仅会自然地发展与新品类产品的联系，还能建立可信度和真实性。
　　如何才能成为标杆？戴维阿克在书中提出了两个策略：制造话题以及发展拥护者。
　　一个新的品类往往会涉及实质性或者突破性创新，这通常意味着它值得讨论，甚至具有新闻价值，所以赛格威思维车（独轮平衡车品牌）获得了大量免费宣传的机会，Zipcar租车公司（美国最大的网上租车公司）也是如此。
　　这些话题带给品类极其高的传播率。而在社交网络时代，只要产品质量无可挑剔，高的传播率往往意味着标杆的形成。
　　另一方面，发展拥护者也很重要，一项突破性创新有潜力获得一部分早期使用者，这些极度忠诚的信徒和跟随者会对你的品牌成为标杆产生巨大的推动作用。
　　而要发展拥护者，试用是必须的，比如雅马哈会出现在各种各样的场合，让人们可以看到并试弹。
　　此外，要充分支持早期使用者的活动。从土星经销商BBQ到苹果用户小组、再到互联网社交网络，对早期用户的支持，能让你的品牌获得最好的口碑。
　　如果品牌处于标杆地位，品牌的持续创新就是自然而然的事情了，而这也是品类能否成功的一个重要参照。
　　建造竞争的保护墙
　　新品类的创建可以产生一个新的市场。在这个市场中，竞争对手失去了相关性，无力与你竞争。这种状况能够持续多久，关键就取决于你设立的竞争壁垒。
　　创建新品类的目的就是在一段时间内消除或者最大化减少竞争，获得比正常水平更高的利润流和能够奠定重要地位的市场动力。
　　要完成这个任务并不容易，因为很多时候，潜在的竞争对手拥有针对任何新品的匹配能力，能够模仿那些形成差异化的决定性要素。因此，企业所要采取的战略就是让对手的匹配策略所需要的代价更高，或者可预见的收益少到潜在的竞争对手至少在一段时间内不愿意为试图建立与新品类的相关性进行投入。
　　戴维阿克在书中列举了设置竞争壁垒的四种模式：投资壁垒、凸显利益点、客户关系以及建立品牌与品类的密切联系。
　　凸显利益点可能是企业最能利用到的一种模式。所谓的凸显利益点就是凸显产品的特殊价值，通常有四种途径：强调正宗、成为一个移动目标、发展可信度以及创建品牌的差异化。其中，创建品牌差异化显得尤为重要。
　　品牌的差异点可以是功能、成分或者技术、服务，或是会影响产品的项目，这些因素可以形象地展示品牌的卓越表现。
　　品牌的差异点必须要具有意义：它对顾客而言很重要，并且能形成差异化。比如，威斯汀连锁酒店在1999年推出了天梦之床，它有一个为顾客定制设计的带有900个弹簧圈的床垫、能适应天气的舒适毛毯、轻柔的羽绒被等等，在这种很难实现差异化的激烈竞争中，天梦之床就是一个品牌的差异点。在它配备的第一年，威斯汀酒店的顾客满意度上升了5。
　　除此之外，差异点还需要企业付出长时间的积极管理，积极地、不断发展地建设。亚马逊就曾经因为缺少对差异点的管理而咽下苦果。
　　亚马逊开发出了你也许感兴趣功能，该功能可以根据顾客的购买记录向其推荐他们可能感兴趣的产品，但他们并没有将其品牌化。这造成的结果是这项功能成为几乎所有电子商务网站的必备属性，亚马逊遗憾地失去了这个特色。
　　当然，接受了教训的亚马逊在一键下单以及针对Kindle用户的Whispernet没有再犯同样的错误，这两者现在都成了亚马逊一道独特的风景。
　　在戴维阿克看来，成功设置壁垒后，要维持强大的壁垒，最好的办法就是进行持续不断地创新，并让他们曝光，保持产品的新鲜度，iPhone正是这么做的。