瘦西湖隧道项目成本控制研究

　　崔晓艳张蛟
　　摘要：随着高铁时代的到来，国家基础设施建设投资在急速增长，施工企业面临着前所未有的发展机遇，但随着工程建设项目的不断增多，施工企业间竞标非常激烈，许多企业为了中标，招投标价格偏低，致使企业经济效益空间被极度压缩，严重危及建筑施工企业的生存和发展，这就迫使其不断进行成本控制。本文以扬州瘦西湖隧道为研究对象，对瘦西湖隧道项目成本控制中出现的问题进行分析，并提出了瘦西湖隧道项目成本控制的改进对策。
　　关键词：施工企业瘦西湖隧道项目成本控制
　　市场竞争中，利润最大化是企业永恒的追求，而建筑项目招投标双方签订的合同一般是总价合同、单价合同、成本加利润合同等，这决定了工程项目的合同价款是确定的，施工企业只有控制成本、减少一切不必要的费用开支，才能争取更大的利润空间。但很多施工企业还没有意识到成本控制的重要性，没有将成本控制工作落到实处，致使工程项目在施工过程中出现了很多浪费，增加了工程项目的成本。这必将导致施工企业利润的降低，减少企业的内部积累，也会削弱施工企业的竞争力，从而阻碍企业的长远发展。因此，如何加强企业自身的成本控制，有效降低工程成本，提高企业效益，已成为施工企业非常紧迫的任务。
　　一、项目简介
　　A公司是经国家建设部核准的具有综合施工能力的铁路特级施工总承包企业，具有多项工程施工总承包一级和专业承包一级资质。2011年1月，A公司凭借其雄厚的资本实力和人才技术优势，中标扬州瘦西湖隧道项目，全权负责该隧道项目的投资和建设。扬州瘦西湖隧道是扬州市城市总体规划确定的重要工程。瘦西湖隧道地处扬州市中心城区，是扬州城建史上开建的投资最大、建设周期最长、施工难度较大的市政建设项目。隧道主线总长3。6公里，设计为双层双向四车道，时速每小时60公里，主体采用盾构法施工，盾构段长1275米。项目总投资约为21亿元人民币，建设期3年，计划2013年底建成，2014年上半年通车。
　　二、A公司现状与成本控制存在的问题
　　A公司是国有大中型建筑施工企业中的一员，在面临激烈的市场竞争的同时，也陷入虽然工程项目众多，但是利润越来越低、经济效益越来越差的困境。虽然A公司在瘦西湖隧道项目中采取一系列的措施进行成本控制，但是仍然存在以下问题。
　　（一）管理层次过多。A公司为了加强公司和项目部之间、各工区之间的协调和沟通，对瘦西湖隧道项目实行三级管理，根据工程管理需要组织成立了项目指挥部，指挥部作为公司的派出机构管理参与工程施工。公司、指挥部、项目部的组织机构基本上下对口，各部室人员一般为35人，总人数大约40人，指挥部本来应该起到上传下达的作用，然而，事实是上层的指令传达不及时甚至传达有误，项目部的需求经常不能上传公司，造成信息不畅，指挥部反倒成为上下沟通的障碍。此种机构的设置导致企业的管理费大大增加，各管理层之间只强调纵向管理，横向协调比较困难，与公司本部职能部门联系不够密切，办事效率极其低下。
　　（二）项目的激励和约束机制不健全。公司虽然制定了成本控制的奖惩措施，但是不易操作，无法具体贯彻到项目普通员工身上，难以激发项目人员对于施工成本控制的热情，更无法调动基层员工的成本挖潜积极性。其根本原因在于公司没有将基层员工的切身利益与公司整体效益两者有机结合到一起，使得激励和约束机制难以落实。
　　（三）部门间缺乏合作。瘦西湖隧道项目部各部门协同工作能力不足，缺乏团队合作精神，各项数据只在本部门内部之间传递，不能与其他部门衔接，存在信息孤岛。每次汇总分析时都要花费大量的时间来核对数据的有效性，甚至不得不重新计算，事倍功半。
　　（四）项目管理人员成本观念陈旧。项目内部管理人员对成本管理的认识水平层次不一，有的项目管理人员不及时调整固有的管理观念和手段，仍然按照以往的思维和方式去管项目，重干轻算、先干后算，甚至光干不算；有的项目管理人员不能理解相关文件及办法的精髓，抓不住关键点，执行效果不好。
　　（五）项目过程控制不严。不能严格按照合同约定对下计价，合同单价及工程量常被突破，现场临时签证和合同外计价比例过高；费用归集不清晰，成本分析不准确，不能及时掌握项目当前盈亏状态，增加了项目施工成本，大大降低了项目的盈利。
　　（六）分包工程成本过高。由于项目成本控制体系不严密，项目部业务人员素质参差不齐，施工过程中不注意收集基础数据，不及时核算施工成本，直接沿用施工队的分包价，没有进行真正的机械费、人工费、材料费消耗统计，导致许多工序的分包单价居高不下，而项目不核算各种工序的实际成本，与劳务队伍结算和谈判时，手中缺乏谈判砝码，被施工队掌握主动权，使得大量公司应得利润流入到分包队伍手中，造成项目效益流失严重。
　　三、成本控制的改进措施
　　（一）精简机构。取消派出机构的管理层，减少管理层次，实行公司和项目部的二级生产经营管理体制，提高工作效率，降低企业的管理成本。坚持在项目体制上实行两级管理一体化，强化项目部的指挥管理职能，对组织管理架构进行整合，对人员进行协调安排，推行项目成本统一核算、财务资金统一管理、各项物资设备统一调配、技术管理人员统一使用、对外关系统一协调。五统一规范了各工区的执行职能，闭合和缩短了管理链条，现场的人、财、物和技术设备等各种资源进一步得到优化配置，优势凸显，指挥和管理作用直接面对一线和作业层。改变过去生产要素由各工区自行采购，容易造成重复购置和闲置浪费的现象。改由项目部统一采购后，量入为出，既能满足项目施工所需，又降低了工程成本，堵塞了漏洞。财务资金统一管理后，不仅能使各项非生产性开支得到有效控制，还能保证把建设资金用在刀刃上。对技术管理人员的统一调配，使两级形成一体，促进技术和管理两种力量的下沉，大大提高了劳动生产率。对外关系统一协调后，各项目分部从应对大量对外关系事务中解脱出来，集中精力抓现场、抓安全、抓生产，促进了工程建设。一体化管理不仅节省了大量的管理成本，而且强有力地促进了工程成本目标的实现。
　　（二）建立灵活有效的激励和约束机制。进行成本管理，必须有一套系统的机制，良好的制度能够激发企业的活力，在所有机制中，最核心的是激励机制和约束机制，而激励机制最核心之处是分配制度和兑现。只有严格按规定兑现，才能激发项目部所有人员的积极性，成本管理也才能真正地产生效力。A公司可拟定项目成本管理的各项基本规定，制定切实可行的考核指标，对项目经理按时进行目标考核。在全面完成各项规定指标的基础上，项目经理的奖金可按超额累进比率递增，同时公司要帮助项目经理部建立完善的分配制度和灵活的激励制度，由项目经理对项目部成员按一定比例予以奖励，以此激发各级人员进行成本控制的积极性。在完不成预定目标时，对项目管理人员应根据不同情况，做出扣发奖金或扣发工资，以及追究责任等处分。
　　（三）增强部门间合作。加强项目部各部门之间的交流，促进成员的团队合作，要求各部门业务要衔接，资料要传递，打破以往各行其是、各自为政的作风，把各部门的工作紧紧地结合在一起。最主要的是全面实施网络化成本管理，项目部通过及时的数据记录能实现资源共享、减少重复工作量，自动汇总计算，实时数据分析，及时提供预警，减少资源浪费，从而优化管理工作，缩短管理者的决策时间，提高管理效益，降低管理风险。
　　（四）转变项目管理人员的成本观念。要搞好项目成本控制，提高认识、转变观念是前提。实行成本控制是施工企业项目管理的一大进步，当前建筑市场竞争异常激烈，必须提高项目管理人员对成本控制的认识，在观念上与国际保持一致，才能适应现代管理的发展需要，否则，就会落后于时代。无论多好的项目，如果没有先进的成本管理理念，也难付诸实施，更难取得很好的效益。对已经出台的各项成本管理办法应进行全员化、全方位的宣传及学习，特别要向项目管理人员进行灌输，让大成本意识深入人心，做到人人都是成本控制员，处处都精打细算，使成本管理逐步走上常态化管理。
　　（五）工程量统计准确。计算责任中心的成果、准确评价业绩、兑现经济利益的重要依据是正确计量验收每个责任层和责任中心的工程量。要准确计算盈亏，必须下达材料消耗定额，建立分类成本台账，对责任预算进行内部计价，计算责任中心收入，归集核算各项成本，编制成本分析报表，查找节约超支原因，重点是及时地统计各种完工工程量，把住工程量的验收关口。
　　（六）分包工程三级控制。对分包工程的成本控制分为事前、过程、结算三级控制。
　　1。事前控制工作包括：根据项目中标单价情况和拟分包工程的具体情况，调查了解市场价格，测算分包工程的成本，拟定分包单价和分包总价，进行工程招标，择优选择报价低、有实力、信誉好的队伍，在协商的基础上尽可能降低分包价格。分包合同要采用专业分包形式，合同单价为综合费用单价，合同中规定中标人签订合同前必须交纳履约保证金。
　　2。过程控制工作是指在施工过程中，完善合同内容，加强合同管理，尽量减少合同外费用的发生。工程量据实结算，绝不能突破设计数量。控制变更工程和临时工程的发生，减少不可控费用，使全部成本控制在预期合同价范围之内。杜绝质量与安全事故，减少意外事件导致的费用的增加。严格贯彻履约保证金制度，督促分包队伍较好地执行合同。
　　3。结算控制工作是指竣工决算一定要谨慎细致，工程量最终计量遵循未做不计量以及不多计量、不重复计量、不超设计计量原则。合理足够预留质量保修金。对变更工程且合同中没有可以参照单价的项目，根据分包队伍实际发生的直接工程费用情况合理计价。S
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