以管理为基础以企业文化为支撑推动管理方法的创新

　　引导语：国内外对企业文化的认识和理解可以说是众说纷纭，你是如何定义企业文化的？我们应该怎样更好理解这个概念？
　　黎群：企业文化从学科上来说，还是属于比较新的领域，它起源于上个世纪70年代末80年代初。一个新东西的出现，各种理解角度可能不一样，在一定的时间里确实较难把这个概念统一起来，特别是文化，它的覆盖面也是很广泛的，不谈企业文化单就文化这个概念目前也没有一个统一的界定。企业文化也一样，不同的学者，不同的专家会站在不同的角度有不同的见解。
　　我认为，把握企业文化的概念可以从两个层面来进行。从广义上说，企业文化是社会大文化的一个子系统，属于亚文化，它是一个客观存在的经济文化现象。企业文化客观地存在于每一个企业之中。优秀的企业文化，将极大地促进企业的发展，反之则将削弱企业的组织功能。
　　从狭义上讲，企业文化体现为人本管理理论的最高层次。企业文化重视人的因素，强调精神文化的力量，希望用一种无形的文化力量形成一种价值观念、行为准则和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力，并通过各种渠道对社会文化的大环境产生作用。
　　因此，我们可以对企业文化作如下定义：企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。
　　尽管目前企业文化的理论体系还在进一步完善，为什么这些年来我国的企业越来越重视企业文化的管理，就是因为它代表企业管理的新的发展趋势。它代表一种新兴的文化管理的理念，一种新的管理方式和一种新的管理理论。它强调企业员工对企业使命的认同，共同愿景和共同目标的认定。大家在生产经营过程中，拥有共同的价值观念和经营理念，在这种价值观和理念的指导下，形成大家认同的思维和行为模式。这样就可以形成一种凝聚力，并起到一种很好的导向作用，从而促进企业战略的实施。
　　记者：每个企业都有自己的文化，只是强弱不同的问题，很多企业家也在说他们企业有文化，但具体让他来概括什么是他们企业的文化，他不一定就能概括得出来，这是为什么？
　　黎群：文化常常是无形的，很多企业当你去问他，企业的理念是什么，本企业的文化是什么，确实不少人不能立即回答出来。我想这种情况主要有两方面的原因，一是可能企业没有很好地对自身文化进行总结、提炼和表述。很多在文化管理方面做得很好的大公司，包括国际上大的跨国公司，他们也需要经过一定时间的总结提炼之后，才能有意识地把它表达出来。有时文化表达的滞后性也是根据企业不同历史时期的发展来决定的。在企业刚起步规模小的时候，创业者们经常在一起沟通、磨合，此时没有很大紧迫性要把文化的要素写出来；另外，大家创业阶段更多的是关心市场的开拓，产品的研究开发等。后来为什么要把它表达出来，就是因为随着业务的发展，企业人数不断增加，这样作为企业管理者，要是希望员工能认同他们的理念，就不可能主要通过口头进行交流了，所以必须把它表达出来。另外一种可能性就是企业家自己有一些理念，但在企业中尚未达成共识。
　　记者：企业文化对于一个企业的发展起到什么样的作用，它的价值在哪里？
　　黎群：我先谈谈战略和文化的关系。企业要长期发展就必须有一个发展战略，而企业文化与企业战略紧密相连。一方面很大程度上可以说文化决定战略，这可以分为两个层面来认识，一个层面是企业的使命为企业战略的制定提供依据。每个阶段企业战略的实施都是为了实现企业每个阶段的战略目标，而企业通过每个阶段战略目标的实现，最终都是为了追求企业的使命。所以说企业文化中的企业使命为企业战略的制定提供了基础性依据。从企业战略管理的框架来说，使命引导战略目标，而战略目标引导整个战略方案的最终确定。从另一层面讲，每个行业都存在行业文化，而且行业之间的文化往往有着较显著的差异，比如制造业的文化就有它行业自身的特点，从管理方面说，它可能比较严格，注重质量的管理、生产的效率、纪律性等，而一些新兴产业，如IT行业的特征则更多地注重宽松的环境、注重员工的创新性、注重相互之间的交流。因此企业在制定战略时，特别是考虑行业选择时，必须以目前本企业的文化现状为基础。
　　另一方面，战略形成后在战略的实施过程中，企业文化也起到十分重要的支撑作用。这种作用主要表现在以下几个方面：一是企业文化具有很好的导向作用，这是由人的本性所决定的。新制度经济学认为，人是有限理性的。在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，大家如何齐心协力往前走，这就需要企业文化的引导。
　　二是企业文化具有很好的激励功能，这也是根据人的本性所决定。从传统经济学看，人是经济人，人人都惟利是图，希望财富最大化。但这与现实并不完全吻合，例如现实生活中，私营企业包括个体户也有不少支持社会公益方面的活动。
　　新制度经济学认为，人具有双重性，一方面追求物质利益，另一方面又追求非财富的最大化，那么文化管理就可以很好地满足这两个方面的需求。企业文化搞得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工持股计划、高级管理人员的股票期权制度等，这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造，通过共同使命的认定，通过团队的建设，情感的管理等来满足人们在非财富最大化方面的追求，使大家能认识到在企业工作的价值所在。因此，企业文化可以很好地全方位地达到一种激励的作用。
　　三是企业文化具有很好的约束功能。为什么企业员工需要约束，这也是因为人的基本性质所决定。孟子认为，人之初，性本善，而荀子则认为人性本恶。但从新制度经济学角度来讲，人不可避免地有机会主义行为倾向，人在没有监督的情况下总是倾向于使自己的利益最大化，有时就可能妨碍企业和社会的利益，因此需要约束。如何约束，我认为一方面通过制度的管理，用制度来约束。但是制度也存在不足，一方面它很难做到完善，因为制度是人制定，人是有限理性的，它很难完备。退一步讲，即使制度很完备的话，制定制度的成本也会很高，而且落实制度的监督成本也往往很大。如何弥补制度的不足，这就需要一种软的约束。相对来说，制度约束是硬的约束，而文化管理就可以起到软的约束作用。就如一个国家，除了以法治国外，还要以德治国。对于企业来讲，除了企业的规章制度外，同时它需要一种文化的管理，通过共同的舆论导向，共同的行为模式，形成员工自觉的行动。
　　以上这三种功能是企业文化最核心的功能，这些功能就可以很好地推动企业战略的实施。当企业文化与企业战略相吻合时，就可以推动整个战略的顺利实施。另一个角度讲，因为企业的外部环境在改变，企业的战略也必须随之不断地调整，而文化具有相对的稳定性，那么企业原有的文化与新的战略有可能出现不配套，这就需要进行文化的变革。比如一个企业进入一个全新的行业，文化就需要进行调整，培育一种新的文化。另外企业的并购重组过程中也要注意文化融合的问题，这样才能支撑企业新战略的有效实施。
　　记者：企业文化的培育、建设如何来进行？企业文化的建立应该具备那些条件？
　　黎群：对于企业文化的建设，首先我们要了解企业文化的形成机制，了解企业文化到底是如何形成的，只有掌握它的规律了，然后才能有效的进行本企业文化的建设。
　　一个企业总是在一定的外部环境下从事它的生产经营活动的，企业为了生存和发展的需要，总是有少数先进人物（例如创业者、企业家或技术创新骨干及模范员工）首先提出一些先进理念，通过实践的检验，逐步形成企业员工认同的价值观念和行为模式，这就形成了企业某个阶段的文化。随着环境的变化，企业战略的调整，企业需要塑造新的企业文化要素。企业文化中的核心价值观往往都是在企业图生存、求发展的环境中形成的。例如用户第一，顾客至上的经营观念，是在商品经济出现买方市场，企业间竞争激烈的条件下形成的。企业作为社会的有机体，要生存、要发展，但是客观条件又存在某些制约和困难，为了适应客观环境和改变自己的命运，就必然产生一些相应的价值理念和行为模式。同时，也只有反映企业生存发展需要的文化，才能被多数员工所接受，才有强大的生命力。
　　基于企业文化的形成机制，我认为企业文化建设主要应抓好以下几个环节：首先要很好地进行企业文化内容的界定，一方面要把企业在历史发展过程中形成的跟企业战略相吻合的东西保留下来。我主张企业文化内容的取舍要有一个参照系，这个参照系就是企业战略，企业文化在战略形成后是服务于战略实施的。根据战略这个参照系，企业在文化建设过程中要做大量的工作，要把企业在过去生产经营过程中沉淀下来的文化要素提炼出来，包括企业的使命、企业的精神、价值观、企业理念等。另一方面，企业可以根据新的战略需要有意识地塑造一些新的文化要素，在没有达成共识之前，它仅仅是作为未来文化的潜在要素，还没有真正成为文化的一部分，但是在文化建设过程中必须做这样的工作，因为文化也需要不断创新。在企业文化建设过程中，一方面是总结自己的东西，另一方面要借鉴、吸纳别人先进的东西。日本松下公司就非常善于学习别人的长处。松下要求他的经理人回国述职时，不仅是业务的汇报，还有外国文化的汇报，他很善于把其他国家的、民族的一些优秀文化的要素慢慢融合到自身的文化中来。
　　其次就是要抓好宣传贯彻落实的工作。一方面要大力宣传，文化本质上来说是一些共识性的东西，如果只是企业老总认同的东西那不是真正的企业文化。要达到一种共识才能叫文化，对企业文化虽然不能苛求每个员工都认同，但应该是大多数员工认同，从而才能形成一种文化场，文化氛围。当然最理想的是每个员工都能认同，但现实中往往很难，从企业员工的流动就可以看出。员工的离职原因很多，文化的因素也是其中的重要原因之一。因此，要大家达到共识，就要让大家能看到、能够意识到，这就需要宣传。另一方面要落实下来，在人员考核方面，绩效评估等方面都要有体现，当然这要求制度作为载体。其实文化最核心的是价值观、理念，但这是无形的，即使写成文字也往往是抽象的，因此只有以它为参照制定各种制度，使其制度化，特别是一些新的文化要素没有得到大家认同前，制度管理就显得更加重要。当制度规定的东西变成大家认同的东西后，那么制度就变得渺小了，如西方发达国家的交通规则基本上变成当地文化的一部分了，但在中国目前还停留在制定层面上，还要交警维持秩序，因此说制度是一个重要保障。另外，在落实中，不能忽视习俗礼仪的作用，文化是要熏陶的。因为人的认识有一个过程，首先要知道它，然后理解它，慢慢再认同它，再信奉它。搞文化建设我们不能像计划经济体制下那样走过场，只有真正体现了企业的价值观，体现了企业文化的要求，这样大家才心悦诚服，如果走形式只能适得其反，所以文化的形成需要宣传和倡导。
　　第三个环节就是企业文化需要不断强化、持之以恒，因为文化的形成是一个长期渐进的过程。一方面企业领导要带头，有人认为企业文化在很大程度上是企业家的文化，这是有一定道理的。因为有的文化要素就是由企业领导首先提出来的，这就要求领导身体力行，中国有句古话：上梁不正下梁歪，如果领导自己都不去做，那么他就难以说服部下去遵守。另一方面也可以借助物质等载体来宣传企业文化，起到潜移默化的作用。通过积极的倡导，通过反复的强化，使文化要素达成共识，从而形成与企业战略相吻合的企业文化。另外，还可以通过企业文化专家的介入来帮助企业建立企业文化。通过专家组调研诊断评估企业文化的现状，判断企业文化未来的发展方向，然后进行设计工作，总结提炼企业文化的要素，提出一些新的要素，并辅助进行宣传导入和实施。
　　企业文化建设应是企业的长期行为，靠短期突击不能奏效，而且是有害的。由组织的少数先进人物创造、倡导的某种文化质，传播到组织的每个团体，再由一个个团体传播给每一个人，使之在企业的每个角落里生根、开花、结果，这是一个长期的过程。改变企业文化的模式，不仅要长期积累新文化质，而且要同旧文化质的惰性作反复较量、长期斗争。学习、采借别的文化质，不仅要经过鉴别，以决定取舍，而且要经过长时间的消化领会，才能把它吸收进自己的文化里。因此，进行企业文化建设必须长期努力，持之以恒。
　　记者：未来企业文化的发展趋势如何？
　　黎群：在理论研究方面正在逐步深入，这也是企业实践发展的需要。从实践来看，企业文化将越来越受到企业的重视。一个企业要长远的发展，就必须进行战略的管理，而战略的管理需要一个文化氛围的支撑。实践证明，企业文化搞得好的企业才可能长盛不衰。
　　今后企业会越来越重视企业文化的建设，从企业组织架构来说，有的企业建立了企业文化机构，在组织上加强企业文化建设。
　　从总的经济发展态势看，整个人类经济从农业经济发展到工业经济，目前正在向知识经济转化。工业经济发展主要依赖于大量资源的投入，如大量的劳工，大量的资本，以及标准化的生产来扩大规模，创造价值。从世界首富的变化也可以看得出来，原来世界首富都是钢铁大王、石油大王，汽车大王等，而知识经济所依赖的知识和智慧不同于传统工业经济所依赖的土地、劳工与资本等资源，它们是深藏在人们头脑中的资源。智慧和知识的分享都是无法捉摸的活动，上级无法监督，也无法强迫，只有让员工自愿合作，他们才会贡献智慧和知识。正如诺贝尔经济学奖获得者海耶克所说：每个人都拥有一些特殊的信息，每个人只有在愿意主动合作时，才会应用这些信息。随着人类经济向知识经济或智力经济发展，对企业的管理方式也在发生变化，企业的文化管理就可以很好地满足知识经济的新要求，通过文化的管理，大家有一个共同的企业使命，共同的目标，在价值观方面能够趋同，这样一种内在的东西，可以使知识员工自发地自觉地把自己的知识智慧贡献出来，来促进企业的发展。
　　建设企业文化促进管理创新方法
　　作为企业怎样建设自己的企业文化来达到管理上的创新呢？
　　所谓无规不成方圆，国有国法，家有家规说的就是制度，什么事情都必须受到一定的限制。一个国家的《宪法》，法规，制度都体现出了一种文化。反过来文化也受制度的规范。也就是说企业要想建立起自己的文化，也必须用制度来规范，只有这样才能有计划，有步骤的执行和实现。企业制度建设，它的直接目的是形成具有本企业特色的管理制度和管理环境，并在提高管理水平的过程中使全体职工感受到个人价值的充分实现，这制度本身就是文化的表现。
　　所谓上梁不正，下梁歪，领导者在这里起着尤其重要的做用，领导起着身先士卒的作用。企业文化，就其本质来说，是人的文化。从一定意义上来说，是企业家的文化，是企业经营者的文化，是企业领导人的文化。企业主要领导人的现代化，在企业文化建设中将越来越重要。如人事管理制度的现代化，必然产生一些独特的企业文化。
　　如麦当劳公司的合作者们首先是队员，其次才像其他公司的人一样是雇员，这是团队精神的具体表现。团体观念在一个工作条件艰苦的行业中是十分重要的，在麦当劳，艰苦的工作条件和激烈的竞争，每个人的精神压力很大，搞的不好就会产生矛盾，怎样解决？必然要求每个员工要有必要的谅解和容忍精神。麦当劳工作的员工中有许多是高水平的体育运动员，他们在运动过程中大大增强了竞争和团体精神。广泛而公平的竞争意识体现在公司的各个角落，团结友爱的观念深入每一个员工的心中，而这些正是体育精神的基本要点。另外还带来了身体健康，这有利于员工的精神面貌，这对公司来说同样重要。
　　另外麦当劳公司与众不同的重要特点是用人制度，如一个上级领导如果没有预先培养自己的接替者，那么他们在公司里的升迁将不被考虑。这就犹如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力；因为这关系到他的声誉和前途。这是一项真正实用的原则，可以想象，麦当劳公司因此而成为一个发现培养人才的大课堂。这些都是制度人性化的具体体现。
　　麦当劳公司的成功，不仅仅是人事制度的成功，也是制度文化的成功。它们不仅仅为麦当劳公司带来了巨大的经济效益，带来了公司规模的飞速发展，更重要的是，它们为全世界的企业创造了一种新的模式，为全社会培养了一批批真正的管理者。
　　企业文化不能只体现在制度上，还要把她提升到的精神的层面。大多数成功的企业都有一个核心价值观，它规范和指导着一代又一代的企业领导人和员工为企业不懈努力地奋斗。1957年，惠普成功地推出数种新产品，公司迅速得到扩张，公司创始人斯坦福大学毕业生比尔。休利特和戴维。帕卡德会同公司重要部门的经理，正式制定了一套企业目标。这些目标与制定如何实现目标的企业价值一道，共同奠定了惠普之道这一异常重要的经营管理理论基础。这些就是惠普的灵魂所在。
　　企业文化的内涵是企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则的总和。其中最为主要的是企业的核心价值观，这个价值观是在企业成长的过程中根据所从事行业的特点和外部环境的变化不断批判和继承的结果。在企业在价值观的引导下，会聚集起一批具有相同价值观的员工，在相互认同的工作方式和工作氛围里，为共同的价值目标而努力，使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，求得企业的扩张与发展。
　　惠普公司的核心理念就是惠普的企业价值、企业目标，以及高效的经营策略和管理方式，这三方面共同组成惠普之道。惠普企业价值及其对实现企业目标所做的承诺构成了公司的经营策略和管理方式。如今，传统的管理方式诸如走动式管理、目标式管理及开放式管理依然存在，并且又增添了新的管理内容，如十步业务计划法、全面质量管理以及短期目标制定Hoshin？等。这些都是惠普制胜的法宝。
　　企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。资金的多少、技术的高低、优质的产品、完善的服务、精明的决策，往往依托于企业深厚的文化底蕴。企业文化作为一种组织系统，它具有自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续等独特的功能。企业文化通过改变员工的旧有价值观念，培育他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，为达成组织的共同目标而努力。另一方面，企业文化不断完善深化。一旦形成良性循环，就会持续推动企业本身的发展。大量的实证研究发现企业文化与企业绩效存在相关关系：譬如中关村与硅谷的飞速发展，其文化理念起着非常重要的作用，应该引起人们的重视。
　　一、讲创造性。这种精神与成熟的风险投资机制结合，导致了新风险企业不断地涌现，不断地壮大。体制健全的风险专业集团，包括风险事业资本，个人投资者，会计和法律事务所，金融顾问，投资银行家，他们不仅在资金方面，而且在经营指导方面，给风险企业提供支持，因而培育产生出大批的21世纪的成长型企业。
　　二、讲包容性。人才是企业最大的财富，像IBM的郭士纳，英特尔的葛鲁夫等，这些人都是鼎鼎大名的。这些人都非常有个性，他们在美国，在硅谷，都是出类拔萃的人，使他们所管理的企业进入了顶峰。但他们从来不觉得自己很了不起，不搞个人主义，还是非常的谦虚，尊重人才，听取他们的意见，注重企业人才的培养。
　　三、价值体系。硅谷注重工作结果，就是说尊重市场创新的价值，硅谷没有吵闹和喧哗，一切似乎很平静，但是激烈的竞争隐藏在每日每时的工作当中，人人都在追求一种实现自身价值的目标。评价一个企业，人家就问你，你的商业模式如何，你的管理团队怎么样，你的产品市场定位怎么样，你的竞争对手是谁，重要的客户是谁。一切都是实实在在。
　　而在我国很多地方，某些观念并没有广泛被接受，似乎强调科技，就是强调技术，而常常忽视了市场需求和市场目标。这样即使天天讲技术创新，原动力仍旧显得不足。所以要创新，首先还是必须在意识上和体制上有所突破和创新。