看似健康但举步维艰企业的问题出在哪里

　　定位不清引发的企业内部资源争夺或浪费一家发展十几年的中小企业问题诊断
　　观点：战略方向的准确和资源投入精准，且快于市场一步进行定位或定位调整，才能赢得发展
　　是该与外部资源合作，还是自己内部成立部门或岗位呢？是该把资源投向这里呢，还是继续在原来的凌辱增加投入企业资源规划和部署上是一个不断变化发展过程。大企业可以通过试点多手段并行推进，择优推广；小企业则需要谨慎决策，确保有限资源投向的正确性。无论是大企业还是小企业，围绕目标，决定资源投入方向和投入数量的就是企业战略。
　　企业的发展必然是一条曲线，到达顶峰后再向下是不可逆转的趋势。在这个周期中要么通过科技手段提高生产力、降低成本，赢得曲线跨越拐点二次向上延伸，这需要的是行业有科技的助力；要么舍去无法逆转的必然下降的曲线，将资源投入到新的生产曲线上，实现无缝的迭代更新，这需要的是企业家的魄力。
　　无一例外的，要实现企业原有生命曲线二次拉升或者顺利创新迭代另一跑到上，必然要通过有效的战略规划，部署资源，找准技术切入点和创新变革点。
　　在这个过程中需要企业家有战略决策眼光，清楚分析企业所在行业发展时间，提前预支未来可能出现的机会和竞争危机，提前布局，保证战略方向的准确性和资源投入精准性。
　　战略方向的准确性和资源投入精准性，这就是企业定位。
　　下面是一个关于一家中小企业（属于咨询行业）由于定位不清晰，而出现的资源布局混乱、内部资源争夺和浪费的真实案例。
　　案例：一个小企业在模糊定位中生存发展的十三年
　　1最初的最初，抓住一个市场机会，复制成功的方法，赢得积累（企业存在前3年）
　　商业环境中机会大小不一，且变化莫测，找到市场机会是开始的第一步。很多小企业在开始发展之处，找到立足点，也就是所谓的找到了第一桶金，这个时候一般不会去思考，自己的定位是什么，而是沿着迷雾中看到的路径，用前期同样的方式去复制，赢得发展初期的积累。
　　这是在行业和市场竞争早期，且商业模式比较简单，善于做生意且具备生意买卖的头脑就好。
　　2行业在发展，时长在发展，企业也在随着发展而发展（企业发展第38年）
　　随着发展，老板渐渐知道应该跳出企业去看行业的发展。一方面市场环境在发展，客户营造了多元竞争PK，公司在发展中被动遇到各种各样的竞争对手，有的比自己强；有的比自己弱，有的跟自己有交叉又不完全重合。。；另一方面行业本身规范性和技术性也在提高，原有的资源组合模式会出现了客户不满意现象，原有的业务流程在执行中容易出现纰漏或职责不清的问题。。
　　这是在整个行业市场发展期，与竞争对手间尚能还是相安无事，有竞争但是资源争夺不明显，都够吃，每个企业整体收益还是在向上递增的。这个时期是企业按照客户需求稍微调整业务流程、进行标准规范就好。
　　3行业发展迅速，无序的尝试，资源部署分散且滞后，企业停滞不前（企业停滞第812年）
　　互联网高整合的效率推动，新科技的创新推动，新生企业财富的积累速度比传统企业速度快上35倍，新的商业模式层出不穷。同样这家企业所在的市场环境也经历了巨变：1）客户对于品质要求更高，需要的是高价值的资源；2）行业细分越来越细，竞争对手从原来的同类型的企业变成更加交叉多样化；3）一些立足行业但是完全不同的产品形式的企业出现，整合各类资源，直接利用线上平台销售；4）同时个人IP化的产品也层出不穷，一跃成为更让人艳羡的小而轻的盈利模式
　　在这个环境下，这家企业意识到环境的变化，因为这个时候在原来的资源模式下，似乎效率过低，且人员耗损比较严重。于是老板觉得应该抓住机会进行变革，创造新的赢利点：开发线上平台，培养低端资源输出，引入高端资源输入、跨行业拓展业务，各种尝试，但是不见效果，还是在原来跑道上继续着
　　这是在整个行业市场高速变化和洗牌期，企业前期发展期积累的有限资源分散使用，看似赢利点增加了，看似有成效；企业多方向发展，员工必然随之增加，迫切需要变革方向能有产出，因为现金流问题会暴露
　　4企业多方探索无效，停滞不前，危机出现，决心改革，可同样举步维艰（企业求变革第1213年）
　　企业规模已达到100人左右，企业收益还在2500万左右徘徊，连续3年不见增长，可企业利润出现明显下降。浮在底层的问题出现了，这时候老板觉得必须要痛下决心进行变革了。面对内忧外患的一摊子，开始大刀阔斧的要在企业组织结构、工作流程、产品形态等方面的发改革。
　　首先进行企业问题深度分析调研，发现问题如下：
　　1）战略模糊、不清晰，变动快；向下层传递不足，尤其员工层基本感受不到；
　　2）员工工作没标准，企业缺乏价值主张，能者多劳，因为干多干少一个样；
　　3）部门各自为政，资源没有很好整合，力没有出一孔；且内部资源竞争明显，利自然没法实现最大化；
　　4）老员工流失严重，看到不到发展前景；企业内部劣币驱逐良币现象明显（新员工低薪取代高薪老员工）；
　　5）客户满意度下降，企业没不到核心的优势点。。
　　于是开始进行内部决策调整：
　　1）开始战略思考，重新组建管理团队；
　　2）聚焦服务和产品。重新梳理组织架构，组建分公司和事业部，聚焦属地化服务和研发高质量产品；
　　3）聚焦服务和产品。提出新的服务标准和专业规范；
　　4）聚焦服务和产品。提高内部培训，优化和提升整体内部资源。
　　半年下来，收效甚微，主要原因如下：
　　1）产品和服务改变不是一朝一夕，且目前现有人力资源无法实现；
　　2）既有的资源有限，在生存面前，还是一如既往的将资源投入既有市场；
　　3）面对企业内部分散的资源投入，管理班组缺乏魄力，不知道如何舍弃，如何才是真正有效的变革推进；
　　4）很多政令下去，员工执行观望多，一致的执行力度不强
　　这是在滞后行业变革下的企业变革，看似从内部做动作了，但是触及本质的市场定位没思考。是还继续在现有的竞争细分中做到NO1或NO2呢，还是重新找准方向壮士扼腕般清洗呢，还是模糊的。
　　思考：这个看似健康但发展维艰的企业，问题出在哪里？
　　本质问题：企业自始至终发展缺乏定位，且错失了聚焦资源，定位发展的最佳时机。具体原因如下：
　　1）企业发展之初到后来发展十二年，一直摸索前进的，对于企业自身环境了解不足，且缺乏战略定位、缺乏战略运营管理能力。
　　对于小企业来说，企业成立之处可以不去思考战略，只要找到方向，复制产品和服务方式，组建一个20人左右的高效团队，这个是小而轻且快速发展的时期；但是随着企业发展壮大，找准市场，有效的组合资源，实现资源效益最大化，是必须具备的战略运营能力；
　　2）在发展的第三阶段企业在尝试进行变革时，老板有想法，但是方向混乱，且推动中层运营实现上不足，一直在尝试，一直在浪费资源，但是没有清晰的目标定位和运营落实计划。
　　对于企业来说，战略是前进的方向，运营是实现战略的手段和方法。定战略在高层，战略运营在中层。高层作为小企业来说就是老板，由于人财物一手抓，导致他在战略制定上过于随意，什么方向都试试，且一贯思维是寻求短平快的盈利模式，如果前期投入消耗过大，自然就很难坚持；作为中层而言，都会有自己舒适区，尤其当上层变动过于随意，切收效不大时，自然执行起来打折扣。
　　3）错失了战略定位最佳时期，原来的跑道上固化的资源和方法惯性大，变革不是一朝一夕能实现的。
　　战略变革推动最核心在于整合资源；同样战略定位也是应该立足现有资源找到最有效的定位；企业固有的盈利模式和存在的资源已经在原有的跑道上，发展了12年。虽然相对而言，也只是也中小企业，但是要调整起来，还是需要经营者的魄力和死中求生的精神，如果还是犹豫犹豫，舍不得眼前的小利，毕竟原来的市场份额还是在的，只是被边缘化了；舍不得就有的情谊，因为好的资源基本已流失，留下来忠诚员工，一半是忠诚，一般是资质平平，担当不起推动变革的力量。必然是一种慢性的自杀。
　　作者：秦明春，一个咨询行业奋斗十年之久的老马，从基层到高层，从技术到管理，均有涉猎。由于行业特殊也参与了一些企业，有所感有所悟，整理成文字，与大家分享。
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