产品经理如何拥有自己的产品方法论

　　不同的思考，势必会带来不同的结果。我们能想得越深越广，往往意味着我们能比别人做得更好。
　　老板分配了一个任务，让你用PPT做一份关于XXX的报告。你的第一行动是什么呢？
　　有些人第一反应就是去找模板，打开文件夹中的100套行业PPT模板和99套报告精华。接着找资料、找数据，往模板填充信息。然后他们看着这满满的内容，感觉到一顿满足感，长舒一口气：终于快完成任务了。最后优化下排版跟表达，完工！
　　这种方式，有时候可以得到好的效果。完整的模板可以帮助我们快速完成任务，出错率低。但在老板眼里，也只是一份流水线上的报告，这也意味着平庸。
　　有时候，一味套用别人的方法，也会带来严重的问题。
　　还记得前几年，公司学习与应用阿米巴，想着依靠这套模式调动各个部门的工作积极性。实际操作中花费了人力物力，却没有收到效果，反而在调整过程中出现了各种矛盾。很大一部分原因就是我们没对阿米巴这种经营管理理念进行深度思考。它原本是在创始人稻盛和夫针对日本的管理文化创造出来的，我们要用在中国企业，得重新调整优化。
　　所以，像上面的报告，或许我们也要这么思考：
　　老板让我做这件事的目的在哪？
　　有哪些方式来完成这个任务？这些方式的本质是？
　　我是否可以创造属于自己的方式，专门针对这类问题？
　　不同的思考，势必会带来不同的结果。我们能想得越深越广，往往意味着我们能比别人做得更好。
　　你是怎么思考的呢？
　　一、实际案例
　　分享一个实际工作中遇到的例子：
　　我在电脑前看着一份文档，这是同事作为产品助理的第二份产品分析报告。
　　按照网上标准的产品分析方法，该有的内容：战略层、范围层、结构层、框架层和表现层，在眼前的这份报告中应有尽有。
　　整个报告下来大概二十几页，图片、文字、链接好像关于这个产品的一切都在这里了。但内容似乎与网络搜索出来的内容相差无异，像是找了个框架，然后硬塞东西进去。
　　我问：这是找了网上一个模板来做的吗？
　　同事说：确实是在网上查了下产品分析的文章，发现这个方法最全面，好像也最多人用。
　　在你完全不知道如何下手时，这个方法确实可以帮你打开思路。
　　但是，网络上的大多数方法论都有其应用场景，要是不加以思考，随便使用，很容易得不偿失。如果我们能够先去了解做这份报告的核心目的，再根据这个目的去思考，那么做出来的内容会更加符合要求。
　　比如说我们是一个外卖平台，想要了解其他竞品怎么做优惠券的设计，那么饿了么、美团是我们的直接竞品。
　　如果结合我们的目的：提高用户活跃度与留存。那么京东、淘宝或者其他比较优秀的产品不也是我们的分析来源吗？这样子，我们就不会局限于设计优惠券了，而是能够从整个提高用户活跃度与留存的链条去思考问题。
　　再进一步，我们通过这次实操，有了自己的心得，就可以进行总结，提炼出自己的方法论。在后面遇到类似的问题时，就可以尝试应用，再根据反馈进行调整。
　　前网易云音乐产品负责人王诗沐曾说：对于一个产品经理来说，最重要的不是学习别人的方法论，而是通过自己的深度思考与用户洞察，不断地总结和迭代自己的方法论并形成闭环，这才是真正重要的事情。
　　二、产品经理如何建立自己的方法论
　　那产品经理可以怎么拥有自己的方法论呢？
　　美国教育专家大卫库伯，综合了皮亚杰、杜伟等人的思维模式，提出了一个学习的基本结构：库伯学习圈。
　　库伯学习圈以经验为起点，然后进行反思，从中总结出有价值的心得。接着将我们这些心得抽象化，形成自己的思维模型或者方法论。
　　最后，遇到实际问题时，用我们总结出来的理论或者方法来应对，以此验证这些方法是否完善，还有什么需要优化的。
　　这一步就是我们对于知识的迁移与应用，做到这一步我们才真正学以致用了。而不是一直堆积这别人的方法论，而没有自己的想法。
　　对于我们产品经理来说，具体可以怎么应用呢？
　　三、如何应用
　　1。经验总结
　　作为产品经理，我们大多分析过一些互联网的软件产品，那你有没有分析过一些硬件产品呢？
　　假如你想购买一辆山地车，你会从哪些点去考虑呢？
　　一开始你可能会这么想：黑色的、21变速的、小一点、弧面坐垫、双层车圈、V刹、避震。。第一次，总会显得杂乱。
　　下一次如果有朋友向你请教购买山地车的方法时，或许你会这么思考：
　　外观、性能、安全性、个性化需求。然后再根据这几个层面拆分细化。
　　实际上，这种分类方法也可以迁移应用到购买公路车、死飞单车、儿童单车等等。甚至，针对性应用到购买摩托车、汽车。
　　在这个过程，重要的是什么呢？复盘与提炼。想要做好这两点，可以在实践中多问问自己下面这几个问题：
　　这些事情有什么共同点？可以怎么归类在一起？
　　类似的问题是什么？
　　我做得好的地方在哪里？
　　做的不好的地方呢？如何改进？
　　2。抽象化
　　上一步，我们通过经验总结，已经获得了一些有用的知识，你可能会发现：这些知识很散，就像是你在夜晚抬头望向天空，散落的星光点点一般。
　　但是，如果你知道一些星星之间的联系，他们就成了各个星座的一分子。比如说你知道北斗七星，那它们看起来就不再是孤立的七颗星星了。
　　抽象化就是为了将这写散落的知识点进行整合、连接，编织成一张网。也就是人们常说的：知识网络。
　　以需求调研为例，具体怎么抽象化呢？
　　（1）对于同一个问题，应用脑海里不同的方法进行分析
　　需求调研：问卷调查、访谈、行业报告分析。。
　　（2）对比不同方法得出的结果，他们的优劣是？在应用过程中出现了什么问题？
　　问卷调查：资源占用少，可量化分析，但是问题设计困难，容易得出无效数据等等；
　　访谈：可获取细节信息，但是耗时耗力，很考验主持者的能力等等；
　　行业报告分析：信息全面、方便了解市场趋势，可以为产品未来规划提供思路等等。
　　（3）这些方法可以怎么组合在一起，得到更好的效果？
　　通过行业报告我们可以知道整个市场的情况，各个用户层关心的重点在什么地方，但是具体到产品设计细节，我们得需要结合用户访谈来进一步了解。（此处不再展开，大家可以思考得出自己的方法）
　　通过这三步，原本脑海里分散的知识点开始伸出连接点，组成了一个知识调研的知识体系。再进一步，这个体系还可以与产品设计、项目管理等组成产品经理的能力体系。
　　3。迁移应用（实验）
　　怎么进行迁移应用呢？
　　央视主持人大赛选手蔡紫讲过的她的一个亲身经历，我觉得很有代表性。
　　蔡紫带着她6岁的孩子到中国国家博物馆参观，给孩子讲阳陵虎符：
　　虎符当年是皇帝调发军队的信物，一只虎符一分为二。皇帝需要用兵的时候，会派使臣带着自己的右半符，来到军队，和将军手中的左半符相合。当两个半符可以相合时，将军就可以确认是真的命令。
　　有一次，选手因为有事，没能按时到幼儿园接孩子。
　　过了几天，孩子突然拿了一副类似虎符的木板。说：
　　妈妈你看，我做了个虎符，一半给你，一半我带着。你可以请人拿着你的那一半来幼儿园接我，我一合就知道，这是妈妈派来的人，我可以跟他走。
　　这其中最重要的是：本质提取与问题联想。
　　孩子识别到虎符具有唯一性，可以应对信任问题。而他在等妈妈的过程中，为什么不能跟陌生人走呢？就是因为他们之间存在信任问题。所以在这个时候，制作一个类似虎符的木板，就能让问题得以解决。
　　所以，很多时候我们学了大量知识，却发现没什么用。大多时候就是我们缺乏这种提取本质，联想实际问题的思维方式。
　　当然，我们无法一下子就将学到的都进行应用，但是只要在实际生活与工作中，多去思考：
　　这个问题的本质是什么？我们可以联想到什么？
　　本质与之相似的方法可以应用到这个问题上吗？
　　别忘了，应用中也要去思考原来的方法有什么缺陷，通过一次次应用去迭代优化哦。
　　每一位产品人也正是这样一步步对产品进行优化迭代，让它越来越好，为用户创造更好的体验，更多的价值。
　　希望以上分享能够对你有所启发，愿我们都能够拥有自己做产品的方法论。